Talent menadžment

1. U ovo vreme se dosta priča o talent menadžmentu. Šta talent menadžment predstavlja za Vas?
Dve stvari. Prvo, kako uočiti talenat i drugo, kako pomoći u realizaciji samog talenta. Obe stvari su veoma važne i jednostavno ne idu jedna bez druge.

2. Hajde sada da se fokusiramo na talent menadžment u Silikonskoj dolini, posebno u Google. Kako ste došli do Google?
Pa, prva stvar koju treba znati je da skoro polovina ljudi koja zapravo dođe do Google, dođe putem preporuke. Dakle, praktično morate imati nekog unutar Google ko bi vas preporučio, što je jako interesantno, budući da dosta ljudi ne zna za to. Druga polovina naravno dođe preko pozicija na poslu koje su javno reklamirane i ljudi se jednostavno prijavljuju. Kada kažem da morate imati nekog u Google, to ne znači da vam je posao zagarantovan. Vaš CV se samo dodaje gomili drugih CV koji su pristigli od raznih izvora. Mnogi interni regruti u Google imaju jako dobre veze sa raznim agencijama, raznim drugim kompanijama, pa ipak barataju sa istim pulom CV-ja. To je prva interna vrsta trijaže. Nakon toga, postoji posebno određen proces kako Google intervjuiše ljude. Intervjuiše vas više različitih aktera, neki iz vašeg budućeg tima, neki izvan vašeg tima. Postoje četiri velike grupe specifičnosti koje Google zapravo posmatra. Onda, snimaju doslovno na laptopu šta kažete na intervjuu. Zašto ovo rade? Zato što menadžeri Google ne zapošljavaju i ne otpuštaju ljude. Praktično, tim u Mountain View, specijalni tim za zapošljavanje, donosi odluku, a ne vaš menadžer. Ovako se postupa kako bi se izbegla pristrasnost da menadžeri zapošljavaju ljude slične njima, jer su Google potrebna raznovrsna razmišljanja; svakoj modernoj kompaniji su potrebna raznovrsna razmišljanja kako bi bila uspešna. Ja sam se zaposlio jer me je kreativni direktor Google Zoo-a preporučio. Radili smo zajedno na nekim konsultantskim projektima i praktično, kada im je zatrebao strateg za tim, on me je već poznavao – znao je da sam bio dobro upoznat kako sa podacima, tako i sa strategijom. Stoga me je preporučio i prošao sam kroz sedam intervjua sa različitim akterima. Moj prvi intervju je zapravo bio sa mojim budućim timom, pa je moja prva prezentacija bila pred petnaestak ljudi o tome kako ja vidim kreativnu strategiju. Nakon toga, pošto im se dopalo, prešao sam u sledeću fazu koja je predstavljala pojedinačne intervjue sa različitim senior menadžerima budući da je i moja pozicija bila poprilično seniorska.

3. Kažete da se talent menadžment sastoji iz dva jasno odvojena procesa – selekcija i rad sa zaposlenima. Kako ovo funkcioniše u Google?
Selekcija talenata je prilično interesantna. Kada je profesor Todd Rose došao da drži govor u Google, shvatio sam da se iza procesa selekcije krije dosta nauke. Dakle, profesor Rose i još nekoliko njih su doslovno izmislili novu nauku i nazvali je Nauka o pojedincu. To nije psihologija, ali posmatra talenat osobe u okviru konteksta okoline. Ova nauka se dosta zasniva na psihologiji, socijalnoj psihologiji, ali potpuno redefiniše način kako mi gledamo na talenat, kako postižemo talenat, šta je talenat u stvari. Todd Rose je napisao genijalnu knjigu, jednu od mojih biblija, nazvanu Kraj Prosečnosti. Ova knjiga je osnova cele filozofije Google-a, Facebook-a i mnogih kompanija Silikonske doline. Moramo odrediti kakva vrsta talenta nam je potrebna za ovu poziciju. Ovo zovemo nazubljenim profilom, što znači da smo svi zaista dobri u određenim stvarima, ali u drugim i ne baš – što je potpuno normalno. Svako ima nazubljeni profil. Prvo što obavljamo je zaista jako precizno određivanje kompetencija koje su nam potrebne za određenu poziciju. Glavna razlika između Silikonske Doline i mnogih drugih kompanija je u tome kako prepoznaju talenat. Diploma često nije važna, neke druge stvari su važnije za posao. Ne postoji korelacija između diplome i uspeha na poslu. Google je statistikom otkrio da je ovo tačno u većini slučajeva. Kada definišete nazubljeni profil, tražite ljude koji se uklapaju u ovaj profil, što znači da u njega moraju da se uklope jako dobro. Na primer, direktor globalnih operacija u Google Zoo je bio doktor mikrobiologije. Nije radio nikakav projekt menadžment, ali bio je izvanredan u organizovanju ljudi. Moj naslednik je bio bivši mesar. To je najveća tajna. Nakon toga, gledate u jednu od četiri grupe: znanje povezano sa vođstvom, generalne kognitivne sposobnosti, googliness(skup kvaliteta koji zapravo znače da se kulturno i mentalno dobro uklapate u Google, na primer „Da li uspevate u haosu?“ )i Vođstvo. Jednostavno, sve ovo je skup osobina. Google traži pitanje čiji odgovor najbolje predviđa vašu poziciju. Dakle, postoji puno nauke u tome. Neka pitanja nemaju nikakve veze sa vašim poslom, kao na primer: „Reci mi šta misliš o mojim cipelama“. Google je shvatio da ovakva pitanja nemaju nikakve veze sa vašim poslom, pa su jednostavno prestali da ih koriste. Sada koriste strukturne intervjue. Takođe, prave veliku razliku između uspeha na intervjuu i uspeha na poslu. Ponovo, nema korelacije između ljudi koji su uspešni na intervjuu i ljudi koji su uspešni na poslu. Dakle, to je sistem koji koriste kako bi došli do talenta. Naročito važna stvar je da vas ne zapošljavaju i ne otpuštaju vaši menadžeri, već to radi specifični komitet u Mountain View.

4. Kako menadžeri u Google razvijaju svoje timove?
To je takođe neobično, budući da ne rade mnogo toga. Timski rad je neverovatno važan, sve se obavlja kolektivno, ali, sa druge strane, samostalno učenje je deo kulture. Google je prepun samoukih, Google se uzda u vas da ćete naučiti svoj posao. Menadžeri vam pomažu, da, upoznaju vas sa svim šablonima u sistemu, svim uvodnim dokumentima, şetovima obaveznog obrazovanja, obično u vezi sa zakonom o privatnosti, legalnim aspektima, intelektualnom svojinom i sličnim stvarima. Međutim, ne treniraju vas baš za posao, osim samog tima. Na vama je da naučite ono što je potrebno za vašu poziciju. Međutim, ako morate da učite, Google ima program za učenje kao deo razvoja ljudi. U okviru njega, postoji na stotine različitih kurseva, kako licem u lice, tako i onlajn. Na neki način, forsiraju vas da konstantno učite. Takođe, jedan od načina da se nauči kroz tim je da se uči kroz timske ili individualne KPI – u Google se oni nazivaju OKR(Ciljevi i ključni rezultati). Postoji OKR na nivou Google kao kompanije, individualnih odeljenja, vašeg tima i pojedinca(šta to za vas znači, kako ćete doprineti).

5. Kako izgleda radno okruženje u Google?
Okruženje je interesantno. Pre svega, ako imate talentovane ljude, ne možete da ih smestite u dosadno okruženje. Pametni ljudi, bistri, ludi – jednostavno neće sedeti u nekoj staroj kancelariji. To je vrlo zdrav razum, zar ne? Dakle, prvo stvore okolinu koja vas stimuliše. Stvaraju zanimljive prostore, sa puno interesantnih boja i vizuelnih slika. Zanimljivo je to što prostorije za sastanke imaju svoja imena i sve je uređeno u skladu sa temom. Druga stvar je da daju punu slobodu timovima da urede svoje prostore. To znači da možete da počnete da donosite sopstveni nameštaj, stvari koje zapravo čine prostor onakvim kakvim ga vi osećate. To se ohrabruje. Još jedna stvar, Google dosta polaže na reciklažu, kao i na zdravlje; hrana je jako ukusna i zdrava – na svakom spratu se nalazi mala kuhinja koju vodi interni tim, uvek ima sveže hrane, zaista ukusne i besplatne, što je velika stvar na zapadu. Dakle, okolina je, sve u svemu, kreativna, brza i energična. Sve je prelepo dizajnirano, sa dosta zajedničkog prostora kako biste mogli da pijete kafu i pričate sa nekim ili da igrate stoni tenis. Takođe ima dosta mesta na kojima možete da radite, otvorenih prostora, punih stolova, ali takođe možete biti i na tihom mestu ukoliko vam je potreban odmor. Na primer, biblioteka u Londonu je jako poznata, sa malim štandovima, tabletima gde možete da budete potpuno sami i radite u miru i tišini. Takođe možete da odete i odremate; Google zapravo ovo podstiče, jer radite zaista dugo – 15-16 sati dnevno.

6. Koliko drugih kompanija Silikonske Doline ima slično radno okruženje?
Kompanije Silikonske Doline imaju slično okruženje onom u Google. Kopiraju jedna drugu jer ne mogu da funkcionišu na drugi način. U trenutku kada nemate kreativnu okolinu, talenat ode negde drugde, a jedini način da pobediš u igri je da imaš bolji talenat. Stoga, većina njih ima slično okruženje, osim nekih velikih kompanija, kao što su Amazon ili Microsoft, koje su dosta jednostavnije, proizvodi su tradicionalniji i način rada je takođe tradicionalan. Talenat može da ode bilo gde, jer je talenat tako dobar da može da radi bilo gde, zapravo radi gde god želi. Kada ljudi odluče da rade, traže gde će se bolje osećati. Novac nije problem, novac je tu. Zašto je tako? U Silikonskoj Dolini, zapravo na celokupnom zapadu, ima mnogo posla. Ne plašite se da nećete uspeti da pronađete posao, što je dobro, uvek imate posao. Dakle, imati luksuz izbora i promene. Osim toga, ako niste promenili posao barem nekoliko puta, u problemu ste jer ne donosite nikakvo dodatno iskustvo, ništa novo.

7. Rekli ste jednom da, kada je u pitanju razvoj ljudi, Srbija zaostaje barem 10 godina. Koliko biznis koučing može da ubrza ovaj konvergentni proces?
Mislim da ne zaostaje samo Srbija. Da budem iskren, mislim da zaostaje dobar deo sveta. Najveći deo planete zaostaje. Čak i u Americi i Britaniji, većina kompanija ne zna da prepozna talenat. Upravo zato je Silikonska Dolina tako uspešna. Dobijaju najbolji talenat. Ne samo zato što im najbolje plaćaju, možete dobiti više novca u mnogim bankama, ali taj talenat ne radi tamo. Što se tiče biznis koučinga, teško mi je da odgovorim na ovo pitanje, jer može da znači toliko različitih stvari. Ako se biznis koučing fokusira na razvoj talenta, onda bih rekao, koji određeni talenat želite da razvijete? Da, koučing može da pomogne da se razvije interpersonalna komunikacija, timski rad, kako da se prevaziđu pojedini problemi u okviru tima i slične stvari. Ali drugačije okruženje možda zahteva neke druge stvari. Koučing može da pomogne oko samopouzdanja. Koučing takođe može da pomogne prepoznavanjem velikih problema, ali pre svega, kako bi pokazao da nismo svi isti. Uloga koučinga je da pomogne kompanijama da zaposle i na pravi način iskoriste talenat. Zato koučing spada u oblasti HR i razvoja ljudi. Kao kultura, pomaganje pojedinicima, omogućava osobi da otkrije svoj potencijal i talenat u okviru specifičnog okruženja.

8. Zbog čega ste napustili Google?
Ravnoteža između života i posla je prvi razlog. U Google i njemu sličnim kompanijama, to nije posao – to je stil života. Morate tako da živite 24 sata. Nisam želeo ovo, želeo sam da odem kući, da vidim svoju decu, da pričam sa njima pre nego što odu na spavanje i takođe da budem tu. Imao sam mogućnost da budem unapređen, ali to bi značilo da bih morao da putujem dobar deo meseca, da bih video svoju porodicu jednom ili dva puta mesečno tokom vikenda i da bih provodio ostatak vremena u avionu, putujući u zemlje koje nisam želeo da posetim, kako profesionalno, tako i lično. Nisam želeo da samo sedim tamo i radim bilo šta, pa sam odlučio da odem. Još jedna stvar, izgubio sam volju za rad u toj industriji. Želeo sam da imam mirniji, povučeniji život i da se fokusiram na prave stvari.

9. Za kraj, zamolio bih Vas da nam kažete jednu stvar koja vam najviše nedostaje iz Google.
Nijedna. Ni jedna jedina stvar. Ne nedostaje mi apsolutno ništa, jer sam već odlučio da ne budem više u kolektivnom okruženju. Želim da se bavim nekim svojim stvarima, temama koje me zanimaju. Google je bilo odlično mesto na kom se dosta nauči, ne samo profesionalno, već i o ljudima. To je bio prirodni kraj te profesionalne priče.

Lazar Džamić, bivši šef planiranja brendova u Google kreativnom odeljenju ZOO u Londonu, sa ličnom misijom da pretvori svetlost u toplotu – zastupljenost podataka u svetu Google u emocionalne teritorije za velike ideje. Takođe je radio kao direktor planiranja u nekim kreativnim agencijama Londona i bio jedan od prvih digitalnih stratega Ujedinjenog Kraljevstva. Autor je nekoliko knjiga i podučava ljude digitalnom marketingu u FMC.

About Lazar Dzamić 1 Article
Lazar Džamić, former Head of Brand Planning in Google's creative think tank ZOO in London, with a personal mission to transform light into heat – the abundance of data in Google's universe into emotional territories for big ideas. He also served as Planning Director in several London creative agencies and was one of the first digital strategists in the United Kingdom. He is an author of several books and teaches digital marketing at FMC.

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*