Razvoj biznisa – razvoj ljudi

Demografske smene predstavljaju jedno od najvećih i najmoćnijih sredstava za promene koje vidimo u svetu. Populacije iz Zapadne Evrope i Japana su najstarije na svetu i približavamo se momentu u kom će oni biti u proseku 20 godina stariji od onih u najmlađim regijama sveta kao što su Indija, Srednji Istok i Afrika. Ova razlika u generacijama će imati ogroman uticaj na sve, od potrošnje potrošača do edukacione politike, do sposobnosti države da plati za prihode penzije i zdravlja, do imigracione politike.
Naravno, ovo je jedan od pokretača očekivanih razlika u stopama ekonomskog rasta. Međutim, postoji nešto što je jednako važno kao i razlika u godinama: i dalje će biti promena u sastavu radne snage u nadolazećim godinama – kroz mnoge dimenzije, uključujući pol, rasu, etničku pripadnost, veru, seksualno opredeljenje, stručnu spremu… Dakle, postaće mnogo važnije u nadolazećim decenijama biti organizacija čiji deo svi ljudi žele da budu i u kojoj svi oni mogu pronaći uspeh.
Organizacija visokih performansi se sama stara o svojoj sudbini. Laserski oštro se fokusiraju na izvršenje 4 pokretača konkurentnog uspeha – dostupnost korisnika, agilnost za operaciju, troškovna konkurentnost i samopouzdanje aktera. Zauzimaju pravi balans u svom pristupu ka svakom od ova 4 pokretača u odnosu sa drugima – strateški i taktički. Ovo su ključna otkrića izveštaja daljeg rasta EY.
U nastavku, oni koji imaju visoki performans se fokusiraju na trenutne mušterije i zaposlene, kao na primarne izvore inovacije – približavajući se inovaciji bližoj ciljnom tržištu.
Oni koji imaju visoki performans su pristupili svom talentu sa istim fokusom sa kojim pristupaju tržištu:
-Uključeniji su u angažman zaposlenih
-Izlaze iz oblasti organizacije i tradicionalnog talenta, kako za menadžment tako i za tehničke veštine, kako bi došli do diverziteta koji im je potreban za donošenje kompleksnih odluka
-Formiraju pravi lokalni tim kako bi brzo aktivirali nove operacije – regrutuju lokalni marketing i menadžment, ali takođe više obraćaju pažnju na tehničke i operacione uloge
-Izbirljiviji su pri zapošljavanju talenta, ali brže se razvijaju i napreduju. Izvor se prebacuje na novo tržište, ali sa očekivanom ekspilicitnom tranzicijom znanja
-Uključuju se u borbu za talenat – iskuse promet višeg osoblja kao posledicu, uprkos tome što su bili voljni i sposobni da plate za talenat (iako su prepoznali da je ovo samo deo jednačine zapošljavanja)
-Imaju duplo veću šansu da im se priključe ljudi iz tržišta u nastajanju na pozicijama globalnog menadžmenta.
Sve ovo su postigli zahvaljujući onima sa visokim performansom u okviru okoline nesigurnosti i konkurentne napetosti koju smo ranije retko viđali.

Osnaživanje
Centralni deo ljudske filozofije u uspešnim organizacijama je to da osnažuju ljude da uspeju tako što im daju fleksibilnost, tehnologiju, sredstva i podršku koja im je potrebna da rade na način koji im odgovara, gledajući na njih kao na pojedince koji vode bogate i zauzete živote van svog radnog mesta. Kako bi ovo podržali, mnogi od njih su pokrenuli nove formalne fleksibilne radne aranžmane. Ovo uključuje smernice vezane za smanjenje radnog vremena ili rad po skraćenom radnom vremenu, sa trajnim radnim vremenom, prekidima u karijeri i komprimovanim radnim vremenom. Shvataju da fleksibilnost prevazilazi radne prakse; vezano je i za prilagođavanje na stilove i perspektive pojedinca.
Osnaživanje ljudi se takođe odnosi na pružanje znanja i veština koje su im potrebne za nagrađivanu i stimulativnu karijeru. Bez obzira na to gde su ljudi bazirani, trebalo bi da imaju pristup formalnom učenju, u formatu koji im odgovara – video klipovi, web-emisije, predavanja u učionici, studije slučaja i simulacije.
Do 70% ličnog i profesionalnog razvoja pojedinca dolazi iz svakodnevnih iskustava. Ovo je previše važno da bi se ostavilo sudbini, zbog čega organizacije ohrabruju sve svoje ljude da prepoznaju iskustva koja će potpomoći njihov rast, kao što su zadaci na različitim projektima i angažmanima, međunarodnim zadacima i programima mobilnosti.
Dok se formalni pregledi učinka obično obavljaju jednom godišnje, organizacije takođe podstiču blagovremeni i relevantni koučing i povratne informacije u toku godine. Otvorena i iskrena komunikacija – na gore i bočno, od vrha do dna – je vitalni deo organizacionog rasta.
Jedan od ključnih diferencijatora između vrhunskih izvođača je način na koji deluju sa svojim internim akterima kao ključni doprinosi ostvarivanju svojih strategija rasta.
Vrhunski izvođači su fokusirani na proširenje veština svojih radnika, opremanje timova da budu produktivniji kroz treniranje, mentorstvo i širenje znanja i poboljšanje internih komunikacija.
Istraživanja jasno pokazuju da je angažovana radna snaga produktivnija. Zaista, neke velike skorašnje studije su pokazale sledeće:
-Najbolja u razredu angažovana grupa ima poboljšan nivo zadržavanja od 11% u odnosu na one grupe koje su ispod proseka, i bolji performans za impresivnih 8% čak i od onih koji su iznad proseka.
-Rezultati su još izraženiji kada je u pitanju produktivnost: najbolja grupa u razredu dostiže rezultat za 60% bolji od grupe koja je ispod proseka i za 24% bolji od prosečne grupe.

Uključenost je osnova angažovanja
Vrhunski izvođači teže da uspostave harmoničnu kulturu kompanije koja snažno vezuje zaposlene i menadžment. Odnosi visokog kvaliteta na poslu su ključni za angažman. Ulažu u trening, podstiču inovaciju i pronalaze inovativna rešenja kako bi privukli i zadržali ključne ljude.
Uključenost je glavni izvor motivacije i podstiče inovaciju koja je kompaniji neophodna da bi procvetala i postigla bolje performanse. Najbolji izvođači koriste komunikaciju kako bi njihova radna snaga ostala angažovana i motivisana. Sloboda informacija pomaže da sve funkcije organizacije dele zajednički korporativni cilj i apetit za rizik. Ovo takođe upoznaje zaposlene sa aktuelnim performansima i budućim poslovnim i investicionim planovima i čini da se osećaju kao deo uspeha kompanije.

Zaključak
Niko ne treba da potcenjuje poteškoće trenutnog tržišta ili značaj skale promena kroz koju živimo. Niti možemo da očekujemo da će se biznis „vratiti u normalu“ čak i ako se rast obnovi. Svedoci smo masovnog rebalansa globalne ekonomije koja će promeniti način na koji se takmičimo – kao i to sa kim se takmičimo.
Međutim, možemo da predvidimo da će neke kompanije iskoristiti ove teške uslove kao priliku da preoblikuju svoje sektore i obezbede svoja bogatstva. Već možemo da vidimo neke kompanije kako preduzimaju velike korake u tome da više nauče, više se razvijaju, više se angažuju i preduzimaju više inovacija…

About Sonja Jovanovic 1 Article
Sonja Jovanović is the Associate Director of the Department of Human Resources at EY Serbia, and she is also responsible for the offices in Montenegro and Bosnia and Herzegovina. Prior to joining EY, Sonja was the HR director of the largest insurance company in Serbia - Dunav osiguranje, and was an Office Manager at Deloitte, Belgrade. Sonja has significant experience in the field of Human Resources management - developing HR strategies in cooperation with executives and implementation of these strategies through change management, performance management, recruitment and selection, employee trainings, salary and benefit planning, budgeting and other important activities.

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*