Može li se zaista upravljati korporativnom kulturom?

U HR svetu se odavno pominje pojam korporativne kulture, naglašava se kako ona utiče na produktivnost i efektivnost zaposlenih i kompanije. U velikom broju studija se povezuju atributi korporativne kulture sa uspehom korporacija, i iako nema potpuno koherentnih nalaza, u smislu koji su tačno atributi naprediktivniji za uspeh kompanije, postaje očigledno da vrednosti i pricipi koje promoviše korporativna zajednica definišu ponašanja, očekivanja i aspiracije pojedinaca u jednom kolektivu.
Interesantno je da je korporativna kultura tek relativno nedavno postala predmet interesovanja menadžmenta, iako ona postoji u svakoj kompaniji od momenta kada kompanija počinje da živi. Bili mi svesni ili ne koje vrednosti i principe promoviše grupa ključnih zaposlenih, ti principi zapravo definišu šta se smatra poželjnim a šta nepoželjnim u ponašanju svih pojedinaca. Zapravo, interesantno je da uvek postoje promoteri korporativne kulture koji svojim delovanjem, koje ne mora da bude osvešćeno u smislu promovisnja poslovnih pricipa, postavljaju kriterijume za celu zajednicu zaposlenih. Naravno da top menadžement ima krucijalnu ulogu jer je moć skoncentrisana na vrhu piramide, ali jednako je jak i uticaj određenih pojedinaca koji imaju neformalnu moć u zajednici, i čiji je uticaj jednako značajan za zaposlene. Zato je veoma bitno da, kada HR funkcija počne da se bavi upravljanjem korporativnom kulturom, najpre identifikuje ko su sadašnji promoteri postojeće kulture, koje vrednosti su trenutno na snazi i kakav je uticaj tih vrednosti na kompanijske ciljeve i aktivnosti. Bez identifikovanja trenutne situacije i definisanja željenog smera u razvoju korporativne kulture i vrednosti na kojima počiva, upravljanje kulturom se ne može ni započeti. Veliki broj menadžera i danas misli da je nemoguće upravljati nečim tako fluidnim i neuhvatljivim. Međutim, HR zajednica polako dokazuje da je itekako moguće transformisati principe poslovanja kompanije, na jedan sistematski i kontrolisan način, usaglašen sa identitetom koju kompanija gradi ne samo eksterno nego i interno. To pre svega znači da top menadžement najpre treba da se pozabavi identitetom kompanije, ne u smislu rezultata i pozicioniranja na tržištu, već u smislu načina na koji posluje, koju misiju ostvaruje i kako se predstavlja u očima šire zajednice i očima interne zajednice zaposlenih. Ako posmatramo kompaniju kao entitet i napravimo analogiju sa čovekom, ispadne da je definisanje identiteta kompanije jedanko bitno kao definisanje identiteta pojedinca, jer identitet definiše odgovore na pitanje ko sam ja, koji je smisao postojanja, u šta verujem i šta mi je vredno i onda naravno kako ću se ponašati i šta cu raditi da bih uspeo da ostvarim svoju svrhu tj. da realizujem svoj identitet. Tako ispadne da definisanje vizije i misije kompanije zaista ne sme da bude jedan površan čin koji se pravi eto zato što kompanija treba da ima svoju misiju, već taj identitet treba da se gradi tako da bude živ, a nikako mrtvo slovo na papiru. Da bi identitet kompanije bio živ, prvi korak je da u njegovo barem delimično definsanje i pre svega prihvatanje treba da budu uključeni zaposleni. Naravno HR funkcija je ta koja treba da u saradnji sa top menadžmentom definiše kako će realizovati ovo uključivanje i kako će napraviti mehanizam povezivanja ličnih identiteta zaposlenih sa identitetom kompanije. Ovaj posao zahteva zaista vrhunske HR eksperte koji poznaju alate i mehanizme kojima mogu doći do svakog pojedinca na način koji se doživi ne kao nametnut već sasvim prirodan i sledljiv. Tek kada se pomoću različitih alata, projekata i ključne grupe promotera lični identiteti povežu sa kompanijskim mi možemo da kažemo da se stiču uslovi da se upravlja korporativnom kulturom. Naravno da sve HR funcije treba da budu koherentne prilikom gradjenja korporativne kulture, npr. funkcija regrutovanja treba da ima jasno definisane smernice koji lične vrednosti i uverenja kandidadta su kompatibilna sa vrednostima koje promoviše kompanija, funkcija upravljanja talentima treba da u svom ključu identifikacije talenata ima definisane kriterijume koji ne uključuju samo ispoljavanje dobrih performansi, već u delu potencijala treba da prepozna pojedince koji su rol model korporativne kulture koju želimo da promovišemo. HR funkcija sama bez ozbiljne involviranosti top menadžmenta ne može da upravlja korporativnom kulturom, tako da posvećenost ovih ključnih pojedinaca je, pa rekla bih, preduslov da se uopšte i krene u projekte transformacija korporativne kulture u kompaniji. I naravno, kao što je svaki čovek knjiga za sebe, tako je i svaka kompanija jedna posebna priča koja zahteva sasvim specifičan tzv “tailor made” projekat koji trasformiše i upravlja njenom kulturom, definiše vrednosti i zaista omogućava da se žive pricipi i identiteti koji se promovišu.

About Natasa Dobre 1 Article
Natasa is an HR executive with extensive experience within international organizations. She holds MSc degree in Psychology since 1999 and she is certificated Erickson coach since 2016. She gained her know-how and expertise in Telecommunication and Pharmaceutical industry (Telekom Austria Group, STADA group) on senior management positions, currently engaged within Eagle Hills Serbia. Her passion lies in topics such as organizational development, engagement, talent and performance management, and corporate culture.

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*