Demografske smene predstavljaju jedno od najve\u0107ih i najmo\u0107nijih sredstava za promene koje vidimo u svetu. Populacije iz Zapadne Evrope i Japana su najstarije na svetu i pribli\u017eavamo se momentu u kom \u0107e oni biti u proseku 20 godina stariji od onih u najmla\u0111im regijama sveta kao \u0161to su Indija, Srednji Istok i Afrika. Ova razlika u generacijama \u0107e imati ogroman uticaj na sve, od potro\u0161nje potro\u0161a\u010da do edukacione politike, do sposobnosti dr\u017eave da plati za prihode penzije i zdravlja, do imigracione politike.
\nNaravno, ovo je jedan od pokreta\u010da o\u010dekivanih razlika u stopama ekonomskog rasta. Me\u0111utim, postoji ne\u0161to \u0161to je jednako va\u017eno kao i razlika u godinama: i dalje \u0107e biti promena u sastavu radne snage u nadolaze\u0107im godinama \u2013 kroz mnoge dimenzije, uklju\u010duju\u0107i pol, rasu, etni\u010dku pripadnost, veru, seksualno opredeljenje, stru\u010dnu spremu… Dakle, posta\u0107e mnogo va\u017enije u nadolaze\u0107im decenijama biti organizacija \u010diji deo svi ljudi \u017eele da budu i u kojoj svi oni mogu prona\u0107i uspeh.
\nOrganizacija visokih performansi se sama stara o svojoj sudbini. Laserski o\u0161tro se fokusiraju na izvr\u0161enje 4 pokreta\u010da konkurentnog uspeha \u2013 dostupnost korisnika, agilnost za operaciju, tro\u0161kovna konkurentnost i samopouzdanje aktera. Zauzimaju pravi balans u svom pristupu ka svakom od ova 4 pokreta\u010da u odnosu sa drugima \u2013 strate\u0161ki i takti\u010dki. Ovo su klju\u010dna otkri\u0107a izve\u0161taja daljeg rasta EY.
\nU nastavku, oni koji imaju visoki performans se fokusiraju na trenutne mu\u0161terije i zaposlene, kao na primarne izvore inovacije \u2013 pribli\u017eavaju\u0107i se inovaciji bli\u017eoj ciljnom tr\u017ei\u0161tu.
\nOni koji imaju visoki performans su pristupili svom talentu sa istim fokusom sa kojim pristupaju tr\u017ei\u0161tu:
\n-Uklju\u010deniji su u anga\u017eman zaposlenih
\n-Izlaze iz oblasti organizacije i tradicionalnog talenta, kako za menad\u017ement tako i za tehni\u010dke ve\u0161tine, kako bi do\u0161li do diverziteta koji im je potreban za dono\u0161enje kompleksnih odluka
\n-Formiraju pravi lokalni tim kako bi brzo aktivirali nove operacije \u2013 regrutuju lokalni marketing i menad\u017ement, ali tako\u0111e vi\u0161e obra\u0107aju pa\u017enju na tehni\u010dke i operacione uloge
\n-Izbirljiviji su pri zapo\u0161ljavanju talenta, ali br\u017ee se razvijaju i napreduju. Izvor se prebacuje na novo tr\u017ei\u0161te, ali sa o\u010dekivanom ekspilicitnom tranzicijom znanja
\n-Uklju\u010duju se u borbu za talenat \u2013 iskuse promet vi\u0161eg osoblja kao posledicu, uprkos tome \u0161to su bili voljni i sposobni da plate za talenat (iako su prepoznali da je ovo samo deo jedna\u010dine zapo\u0161ljavanja)
\n-Imaju duplo ve\u0107u \u0161ansu da im se priklju\u010de ljudi iz tr\u017ei\u0161ta u nastajanju na pozicijama globalnog menad\u017ementa.
\nSve ovo su postigli zahvaljuju\u0107i onima sa visokim performansom u okviru okoline nesigurnosti i konkurentne napetosti koju smo ranije retko vi\u0111ali.<\/p>\n
Osna\u017eivanje<\/strong> Uklju\u010denost je osnova anga\u017eovanja<\/strong> Zaklju\u010dak<\/strong>
\nCentralni deo ljudske filozofije u uspe\u0161nim organizacijama je to da osna\u017euju ljude da uspeju tako \u0161to im daju fleksibilnost, tehnologiju, sredstva i podr\u0161ku koja im je potrebna da rade na na\u010din koji im odgovara, gledaju\u0107i na njih kao na pojedince koji vode bogate i zauzete \u017eivote van svog radnog mesta. Kako bi ovo podr\u017eali, mnogi od njih su pokrenuli nove formalne fleksibilne radne aran\u017emane. Ovo uklju\u010duje smernice vezane za smanjenje radnog vremena ili rad po skra\u0107enom radnom vremenu, sa trajnim radnim vremenom, prekidima u karijeri i komprimovanim radnim vremenom. Shvataju da fleksibilnost prevazilazi radne prakse; vezano je i za prilago\u0111avanje na stilove i perspektive pojedinca.
\nOsna\u017eivanje ljudi se tako\u0111e odnosi na pru\u017eanje znanja i ve\u0161tina koje su im potrebne za nagra\u0111ivanu i stimulativnu karijeru. Bez obzira na to gde su ljudi bazirani, trebalo bi da imaju pristup formalnom u\u010denju, u formatu koji im odgovara \u2013 video klipovi, web-emisije, predavanja u u\u010dionici, studije slu\u010daja i simulacije.
\nDo 70% li\u010dnog i profesionalnog razvoja pojedinca dolazi iz svakodnevnih iskustava. Ovo je previ\u0161e va\u017eno da bi se ostavilo sudbini, zbog \u010dega organizacije ohrabruju sve svoje ljude da prepoznaju iskustva koja \u0107e potpomo\u0107i njihov rast, kao \u0161to su zadaci na razli\u010ditim projektima i anga\u017emanima, me\u0111unarodnim zadacima i programima mobilnosti.
\nDok se formalni pregledi u\u010dinka obi\u010dno obavljaju jednom godi\u0161nje, organizacije tako\u0111e podsti\u010du blagovremeni i relevantni kou\u010ding i povratne informacije u toku godine. Otvorena i iskrena komunikacija \u2013 na gore i bo\u010dno, od vrha do dna \u2013 je vitalni deo organizacionog rasta.
\nJedan od klju\u010dnih diferencijatora izme\u0111u vrhunskih izvo\u0111a\u010da je na\u010din na koji deluju sa svojim internim akterima kao klju\u010dni doprinosi ostvarivanju svojih strategija rasta.
\nVrhunski izvo\u0111a\u010di su fokusirani na pro\u0161irenje ve\u0161tina svojih radnika, opremanje timova da budu produktivniji kroz treniranje, mentorstvo i \u0161irenje znanja i pobolj\u0161anje internih komunikacija.
\nIstra\u017eivanja jasno pokazuju da je anga\u017eovana radna snaga produktivnija. Zaista, neke velike skora\u0161nje studije su pokazale slede\u0107e:
\n-Najbolja u razredu anga\u017eovana grupa ima pobolj\u0161an nivo zadr\u017eavanja od 11% u odnosu na one grupe koje su ispod proseka, i bolji performans za impresivnih 8% \u010dak i od onih koji su iznad proseka.
\n-Rezultati su jo\u0161 izra\u017eeniji kada je u pitanju produktivnost: najbolja grupa u razredu dosti\u017ee rezultat za 60% bolji od grupe koja je ispod proseka i za 24% bolji od prose\u010dne grupe.<\/p>\n
\nVrhunski izvo\u0111a\u010di te\u017ee da uspostave harmoni\u010dnu kulturu kompanije koja sna\u017eno vezuje zaposlene i menad\u017ement. Odnosi visokog kvaliteta na poslu su klju\u010dni za anga\u017eman. Ula\u017eu u trening, podsti\u010du inovaciju i pronalaze inovativna re\u0161enja kako bi privukli i zadr\u017eali klju\u010dne ljude.
\nUklju\u010denost je glavni izvor motivacije i podsti\u010de inovaciju koja je kompaniji neophodna da bi procvetala i postigla bolje performanse. Najbolji izvo\u0111a\u010di koriste komunikaciju kako bi njihova radna snaga ostala anga\u017eovana i motivisana. Sloboda informacija poma\u017ee da sve funkcije organizacije dele zajedni\u010dki korporativni cilj i apetit za rizik. Ovo tako\u0111e upoznaje zaposlene sa aktuelnim performansima i budu\u0107im poslovnim i investicionim planovima i \u010dini da se ose\u0107aju kao deo uspeha kompanije.<\/p>\n
\nNiko ne treba da potcenjuje pote\u0161ko\u0107e trenutnog tr\u017ei\u0161ta ili zna\u010daj skale promena kroz koju \u017eivimo. Niti mo\u017eemo da o\u010dekujemo da \u0107e se biznis \u201evratiti u normalu\u201c \u010dak i ako se rast obnovi. Svedoci smo masovnog rebalansa globalne ekonomije koja \u0107e promeniti na\u010din na koji se takmi\u010dimo \u2013 kao i to sa kim se takmi\u010dimo.
\nMe\u0111utim, mo\u017eemo da predvidimo da \u0107e neke kompanije iskoristiti ove te\u0161ke uslove kao priliku da preoblikuju svoje sektore i obezbede svoja bogatstva. Ve\u0107 mo\u017eemo da vidimo neke kompanije kako preduzimaju velike korake u tome da vi\u0161e nau\u010de, vi\u0161e se razvijaju, vi\u0161e se anga\u017euju i preduzimaju vi\u0161e inovacija…<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"