U HR svetu se odavno pominje pojam korporativne kulture, nagla\u0161ava se kako ona uti\u010de na produktivnost i efektivnost zaposlenih i kompanije. U velikom broju studija se povezuju atributi korporativne kulture sa uspehom korporacija, i iako nema potpuno koherentnih nalaza, u smislu koji su ta\u010dno atributi naprediktivniji za uspeh kompanije, postaje o\u010digledno da vrednosti i pricipi koje promovi\u0161e korporativna zajednica defini\u0161u pona\u0161anja, o\u010dekivanja i aspiracije pojedinaca u jednom kolektivu.
\nInteresantno je da je korporativna kultura tek relativno nedavno postala predmet interesovanja menad\u017ementa, iako ona postoji u svakoj kompaniji od momenta kada kompanija po\u010dinje da \u017eivi. Bili mi svesni ili ne koje vrednosti i principe promovi\u0161e grupa klju\u010dnih zaposlenih, ti principi zapravo defini\u0161u \u0161ta se smatra po\u017eeljnim a \u0161ta nepo\u017eeljnim u pona\u0161anju svih pojedinaca. Zapravo, interesantno je da uvek postoje promoteri korporativne kulture koji svojim delovanjem, koje ne mora da bude osve\u0161\u0107eno u smislu promovisnja poslovnih pricipa, postavljaju kriterijume za celu zajednicu zaposlenih. Naravno da top menad\u017eement ima krucijalnu ulogu jer je mo\u0107 skoncentrisana na vrhu piramide, ali jednako je jak i uticaj odre\u0111enih pojedinaca koji imaju neformalnu mo\u0107 u zajednici, i \u010diji je uticaj jednako zna\u010dajan za zaposlene. Zato je veoma bitno da, kada HR funkcija po\u010dne da se bavi upravljanjem korporativnom kulturom, najpre identifikuje ko su sada\u0161nji promoteri postoje\u0107e kulture, koje vrednosti su trenutno na snazi i kakav je uticaj tih vrednosti na kompanijske ciljeve i aktivnosti. Bez identifikovanja trenutne situacije i definisanja \u017eeljenog smera u razvoju korporativne kulture i vrednosti na kojima po\u010diva, upravljanje kulturom se ne mo\u017ee ni zapo\u010deti. Veliki broj menad\u017eera i danas misli da je nemogu\u0107e upravljati ne\u010dim tako fluidnim i neuhvatljivim. Me\u0111utim, HR zajednica polako dokazuje da je itekako mogu\u0107e transformisati principe poslovanja kompanije, na jedan sistematski i kontrolisan na\u010din, usagla\u0161en sa identitetom koju kompanija gradi ne samo eksterno nego i interno. To pre svega zna\u010di da top menad\u017eement najpre treba da se pozabavi identitetom kompanije, ne u smislu rezultata i pozicioniranja na tr\u017ei\u0161tu, ve\u0107 u smislu na\u010dina na koji posluje, koju misiju ostvaruje i kako se predstavlja u o\u010dima \u0161ire zajednice i o\u010dima interne zajednice zaposlenih. Ako posmatramo kompaniju kao entitet i napravimo analogiju sa \u010dovekom, ispadne da je definisanje identiteta kompanije jedanko bitno kao definisanje identiteta pojedinca, jer identitet defini\u0161e odgovore na pitanje ko sam ja, koji je smisao postojanja, u \u0161ta verujem i \u0161ta mi je vredno i onda naravno kako \u0107u se pona\u0161ati i \u0161ta cu raditi da bih uspeo da ostvarim svoju svrhu tj. da realizujem svoj identitet. Tako ispadne da definisanje vizije i misije kompanije zaista ne sme da bude jedan povr\u0161an \u010din koji se pravi eto zato \u0161to kompanija treba da ima svoju misiju, ve\u0107 taj identitet treba da se gradi tako da bude \u017eiv, a nikako mrtvo slovo na papiru. Da bi identitet kompanije bio \u017eiv, prvi korak je da u njegovo barem delimi\u010dno definsanje i pre svega prihvatanje treba da budu uklju\u010deni zaposleni. Naravno HR funkcija je ta koja treba da u saradnji sa top menad\u017ementom defini\u0161e kako \u0107e realizovati ovo uklju\u010divanje i kako \u0107e napraviti mehanizam povezivanja li\u010dnih identiteta zaposlenih sa identitetom kompanije. Ovaj posao zahteva zaista vrhunske HR eksperte koji poznaju alate i mehanizme kojima mogu do\u0107i do svakog pojedinca na na\u010din koji se do\u017eivi ne kao nametnut ve\u0107 sasvim prirodan i sledljiv. Tek kada se pomo\u0107u razli\u010ditih alata, projekata i klju\u010dne grupe promotera li\u010dni identiteti pove\u017eu sa kompanijskim mi mo\u017eemo da ka\u017eemo da se sti\u010du uslovi da se upravlja korporativnom kulturom. Naravno da sve HR funcije treba da budu koherentne prilikom gradjenja korporativne kulture, npr. funkcija regrutovanja treba da ima jasno definisane smernice koji li\u010dne vrednosti i uverenja kandidadta su kompatibilna sa vrednostima koje promovi\u0161e kompanija, funkcija upravljanja talentima treba da u svom klju\u010du identifikacije talenata ima definisane kriterijume koji ne uklju\u010duju samo ispoljavanje dobrih performansi, ve\u0107 u delu potencijala treba da prepozna pojedince koji su rol model korporativne kulture koju \u017eelimo da promovi\u0161emo. HR funkcija sama bez ozbiljne involviranosti top menad\u017ementa ne mo\u017ee da upravlja korporativnom kulturom, tako da posve\u0107enost ovih klju\u010dnih pojedinaca je, pa rekla bih, preduslov da se uop\u0161te i krene u projekte transformacija korporativne kulture u kompaniji. I naravno, kao \u0161to je svaki \u010dovek knjiga za sebe, tako je i svaka kompanija jedna posebna pri\u010da koja zahteva sasvim specifi\u010dan tzv \u201ctailor made\u201d projekat koji trasformi\u0161e i upravlja njenom kulturom, defini\u0161e vrednosti i zaista omogu\u0107ava da se \u017eive pricipi i identiteti koji se promovi\u0161u.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"