{"id":3729,"date":"2020-08-12T14:29:36","date_gmt":"2020-08-12T13:29:36","guid":{"rendered":"https:\/\/bcoaching.online\/?p=3729"},"modified":"2020-09-03T09:05:57","modified_gmt":"2020-09-03T08:05:57","slug":"kako-da-izgradite-svoj-lean-tim-iz-snova","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bcoaching.online\/sr\/kako-da-izgradite-svoj-lean-tim-iz-snova\/","title":{"rendered":"Kako da izgradite svoj Lean tim iz snova"},"content":{"rendered":"\n
Autor Misti Yang<\/p>\n\n\n\n
\u201eMisli veliko. Po\u010dni malo. Razvijaj se brzo.\u201c Ovo je mantra Lean timova koju je opisao Erik Ries u svojoj nadolaze\u0107oj knjizi \u201eThe Startup Way\u201c. Bez obzira na to da li se borite u okviru stvarnog startupa ili poku\u0161avate da osnujete interni startup u okviru ve\u0107 utvr\u0111ene organizacije, pristup Lean tima bi pogao da vam pove\u0107a efikasnost i rezultate u nesigurnim vremenima. Ali okupljanje grupe koja mo\u017ee da pretvori ovu viziju u realnost vu\u010de sa sobom rutinske izazove team-buildinga, kao i pitanja koja su jedinstvena za metodologiju. Uzimaju\u0107i u obzir savete stru\u010dnjaka i nedavna istra\u017eivanja, evo sedam uvida o tome kako najbolje izgraditi Lean tim.<\/p>\n\n\n\n
Po\u010dnite malo.<\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n
Erik se \u010desto poziva na Amazonov \u201etim dve pice\u201c, \u0161to zna\u010di da bi trebalo po\u010deti sa malim kada je re\u010d o novim grupama za inovacije, ciljaju\u0107i na broj koji biste lako mogli nahraniti sa isklju\u010divo dve pice. Manji tim ima mnogo prednosti. Prvo, male grupe se uglavnom br\u017ee povezuju, \u0161to dovodi do bolje komunikacije u timu. Drugo, eksperimenti se br\u017ee razvijaju kada je manje ljudi uklju\u010deno u dono\u0161enje odluke. Tako\u0111e, lak\u0161e je voditi ra\u010duna o stvarima jer je lako znati ko je za \u0161ta zadu\u017een.<\/p>\n\n\n\n
Neka \u010dlanovi Va\u0161eg tima vr\u0161e razli\u010dite funkcije.<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
To \u0161to je veli\u010dina tima umanjena, ne zna\u010di da bi i skup ve\u0161tina trebalo da bude takav. \u010clanovi bi trebalo da donesu raznolikost ve\u0161tina i \/ ili predstavljaju razli\u010dite departmane unutar kompanije. U preduzetni\u010dkim organizacijama, timovi se \u010desto sastoje od zaposlenih iz istog departmana, a kada je njihov rad \u201ezavr\u0161en\u201c, rezultati se prosle\u0111uju drugom departmanu. Ovakav pristup je neefikasan, a nedostatak razli\u010ditih perspektiva \u010desto rezultira podpartalnim re\u0161enjima.<\/p>\n\n\n\n
Da bi se stvorio vi\u0161efunkcionalni tim, Erik predla\u017ee da se zapitate koji su departmani potrebni kako bi se postigao zna\u010dajan napredak koji ne\u0107e biti blokiran usput. Prema na\u010dinu startupa, Erik daje primer industrijskog projekta za koji bi mogao biti potreban dizajner proizvoda, neko ko ima stru\u010dnost u proizvodnji i prodavac koji razume \u017eelje i potrebe kupaca. S druge strane, IT projekat mo\u017ee uklju\u010divati in\u017eenjera, dizajnera i trgovca. Kao \u0161to Erik ka\u017ee u knjizi, „Postoji bezbroj permutacija, u zavisnosti od toga \u0161ta treba u\u010diniti“.<\/p>\n\n\n\n
Svaki lider bi tako\u0111e trebalo da zna da li planirate da uradite ne\u0161to \u0161to bi moglo zahtevati legalno odobrenje. Ako je to slu\u010daj, obavezno uklju\u010dite predstavnika iz tog departmana, kako biste izbegli ka\u0161njenja. Jo\u0161 jedan savet od Erika: Ako vam nedostaje bud\u017eet ili uticaj da nekoga iz potrebnog departmana uklju\u010dite u svoj tim, potra\u017eite volontere.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Nemojte se previ\u0161e oslanjati na svoje prirodne saigra\u010de<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Oslanjanje na iste zaposlene da daju svoj doprinos timovima mo\u017ee stvoriti preoptere\u0107enje saradnjom, \u0161to zauzvrat negativno uti\u010de na zadovoljstvo i produktivnost u radu. Studija objavljena u Harvard Business Review otkrila je da obi\u010dno 3 do 5 procenata zaposlenih doprinosi 20 do 35 procenata efikasne saradnje, dok \u201eoni koji se vide kao najbolji izvori informacija i koji imaju najve\u0107u potra\u017enju kao saradnici u njihovim kompanijama – imaju najni\u017ei anga\u017eman i rezultate zadovoljstva karijerom. “ Prema istra\u017eiva\u010dima, jednostavno re\u0161enje za izbegavanje preoptere\u0107enja saradnjom jeste otkazivanje nepotrebnih sastanaka i davanje pojedincima koji su naj\u010de\u0161\u0107e otvoreni za timove da znaju da je u redu re\u0107i ne i predlo\u017eiti da druga sposobna osoba zauzme njihovo mesto.<\/p>\n\n\n\n
Nau\u010dite ljude da budu pametni u timu<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Da biste bili sigurni da se svaki zaposleni mo\u017ee ista\u0107i u radnim grupama, investirajte u obuku tima. \u201e[Kompanije] se u velikoj meri fokusiraju na profesionalni razvoj na individualnom nivou. Imaju robusne programe za ljude, ali oni ne moraju nu\u017eno biti fokusirani na timove „, ka\u017ee \u017danet Brankhorst, glavna menad\u017eerka proizvoda u kompaniji Carbon Five. Zaposleni i menad\u017eeri se retko obrazuju kako da budu efikasni saradnici ili kako da pobolj\u0161aju tim. Ukratko, mnoge kompanije ne znaju da sastave dobar tim, \u0161to je problem jer postoje dokazi koji podr\u017eavaju ideju da kolektivna inteligencija tima ne zavisi od inteligencije pojedina\u010dnih \u010dlanova.<\/p>\n\n\n\n
\u010cak i ako kompanija ima najpametnije zaposlene, njeni timovi mogu propasti. U istra\u017eivanju objavljenom u \u010dasopisu Science 2010, psiholozi iz Carnegie Mellon, M.I.T. i Union College otkrili su da je ono \u0161to oni ozna\u010davaju \u201ec faktor\u201c (jo\u0161 jedan pojam za kolektivnu inteligenciju) povezano sa \u201eprose\u010dnom socijalnom osetljivo\u0161\u0107u \u010dlanova grupe, jednako\u0161\u0107u u raspodeli pregovora i koeficijentom \u017eena u grupi.\u201d Ista istra\u017eivanja sugerisala su da \u0107e tim kome je propala jedna stvar, verovatno do\u017eiveti neuspeh u svakom zadatku koji bude poku\u0161ao. Jednostavan na\u010din da pove\u0107ate c faktor svog tima jeste da uklju\u010dite nekoga ko je upu\u0107en u vo\u0111enje grupa kroz najbolje prakse timskog rada i Lean metodologija, bilo da je to interni lider ili spoljni kou\u010d.<\/p>\n\n\n\n
Stvorite okru\u017eenje koje podr\u017eava rizik<\/strong><\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Pronala\u017eenje inovativnih re\u0161enja i stvaranje izvanrednih proizvoda zahteva odva\u017ene ideje i \u010desto velike gre\u0161ke u koracima, tako da pojedinci u Lean timovima moraju nau\u010diti da prihvataju rizik i neuspeh. Stvaranje ovog na\u010dina razmi\u0161ljanja mo\u017ee predstavljati veliki izazov u tradicionalnom okru\u017eenju gde neuspeh nije opcija, a dinamika tima mo\u017ee pogor\u0161ati \u017eelju za sigurnim. (Niko ne \u017eeli da izgleda glupo pred svojim kolegama.) Me\u0111utim, pomo\u0107u nekih psiholo\u0161kih uvida i pragmati\u010dnih alata, mogu\u0107e je odraditi kou\u010ding sa timovima, kako bi se oni opusti kada je u pitanju preuzimanje rizika i do\u017eivljavanje neuspeha.<\/p>\n\n\n\n
\u201eIma puno stvari koje se provla\u010de kroz sve timove. Uglavnom, da smo svi ljudi, i da su psiholo\u0161ki obrasci i obrasci pona\u0161anja isti \u201c, ka\u017ee \u017danet Brankhorst iz Carbon Five-a. Iako se mo\u017ee \u010diniti o\u010diglednim, uvid se \u010desto previdi. Kompanije se \u010desto fokusiraju na ekspertizu ili li\u010dnost prilikom odabira \u010dlanova tima, ali istra\u017eivanje nala\u017ee da bilo koja grupa ljudi mo\u017ee uspeti ako se stvori prava atmosfera.<\/p>\n\n\n\n
Googleov projekat Aristotel, poku\u0161aj koji je kompanija pokrenula 2012. godine i kako bi obavili istra\u017eivanje 180 svojih timova da bi bolje razumeli \u0161ta ih natera da rade, otkrio je da je klju\u010d visokofunkcionalnog tima psiholo\u0161ka sigurnost. U \u010dlanku Njujork Tajmsa iz 2016. godine koji je govorio o projektu Aristotel, Aber Dubaj, menad\u017eer u Google-ovom odeljenju za People Analitics, rekao je: „\u010cini se da deo jedna\u010dine nije va\u017ean.“ Drugim re\u010dima, nije se radili o ravnote\u017ei ve\u0161tina ili raznolikosti li\u010dnosti. Umesto toga, timovi visokih performansi delili su dve karakteristike: 1. \u010clanovi su podjednako doprinosili razgovorima i 2. Ve\u0161to su tuma\u010dili kako se drugi ose\u0107aju na osnovu neverbalnih znakova i bave\u0107i se tim ose\u0107ajima. Stvaranje ove vrste okru\u017eenja ne dolazi sa pristupom da \u0107e jedna stvar odgovarati svima, ali Google je otkrio da je jednostavno deljenje rezultata istra\u017eivanja inspirisalo timove na druga\u010diji rad.<\/p>\n\n\n\n
Ljudi tako\u0111e moraju znati da njihove odluke ne\u0107e rezultirati gubitkom miliona dolara ili litigacijom. Ovo je ideja koju Kortni Hemphil, partnerka kompanije Carbon Five, naziva reverzibilnim rizikom. To zna\u010di da timovi razumeju \u0161ta se mo\u017ee poni\u0161titi. \u201eTimovi moraju da imaju obrnuto dugme\u201c, ka\u017ee ona. \u201eProduktivni timovi mogu da ka\u017eu:\u201e Pa, to nije uspelo. Popravimo to; nau\u010dite ne\u0161to iz toga, i ne \u010dinite to vi\u0161e. „Ali nastavite da donosite odluke i kre\u0107ete se brzo.“ Ako tim mo\u017ee da defini\u0161e svoje reverzibilne rizike, ljudi \u0107e se manje pokolebati u igri sa krivicom.<\/p>\n\n\n\n<\/figure>\n\n\n\n
Razumeti \u0161ta je potrebno va\u0161em timu zna\u010di razumeti njihove pretpostavke<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Svi dolaze u tim sa odre\u0111enim pretpostavkama o tome kako se posao obavlja, kako komunicirati i milion drugih stvari. Da bi funkcionisali kao kohezivna jedinica, ljudi moraju da shvate sa kojim pretpostavkama rade. \u201eU timu mo\u017eda neko prekida i stalno pri\u010da, a va\u0161a pretpostavka mo\u017ee biti da je kreten\u201c, ka\u017ee Kristina Vodke, direktorka svoje firme Vodtke Consulting i profesorka na kalifornijskom koled\u017eu za umetnost i kontinuirano obrazovanje na Stenfordu. „Svi se \u0161etkaju okolo sa idejom kako bi trebalo da se pona\u0161ate na poslu, a to nije ista ideja, verujte mi.“<\/p>\n\n\n\n
Iz tog razloga Kristina preporu\u010duje da svaki tim napravi povelju normi: \u201eNorme su samo:\u201e Kako da se slo\u017eimo da \u0107emo raditi zajedno? \u0160ta \u0107emo da radimo kada se ne sla\u017eemo? Ho\u0107emo li davati predloge? Ho\u0107emo li se samo sva\u0111ati toga? Kako \u0107emo doneti odluku? \u201cDa bi izrada povelja tima bila lak\u0161a, predla\u017ee da zapo\u010dnemo s osam skala koje su navedene u knjizi Erin Majer \u201e Mapa kulture \u201c. Skale se odnose na o\u010dekivanja koja se ti\u010du komunikacije, procene, ube\u0111ivanja, vo\u0111enja, odlu\u010divanja, poverenja, neslaganja i zakazivanja.<\/p>\n\n\n\n
Merite kako biste nau\u010dili ne\u0161to i pobolj\u0161ali svoj tim<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n
Bez obzira na to da li osnivate novi tim ili poku\u0161avate da pobolj\u0161ate ve\u0107 postoje\u0107i, \u201ene mo\u017eete zaista da napravite svoj prvi korak bez da gledate tim i ne merite\u201c, ka\u017ee \u017danet. To mo\u017ee zna\u010diti tabeliranje pretpostavki, kao \u0161to je to slu\u010daj sa skalama The Culture Map ili procenu trenutnog ose\u0107anja – drugim re\u010dima, kako se ose\u0107aju ljudi povodom timskog duha. „To bi moglo biti ne\u0161to tako jednostavno kao na primer da svaki put kada se sastanete kao tim, radite timsku procenu stvari- skala od jedan do pet ili palac gore \/ palac dole“, ka\u017ee \u017danet. Dalje je va\u017ena stvar delati prema tim informacijama. Na primer, razumevanje za\u0161to se tim mo\u017eda ose\u0107a bli\u017ee jednom, a zatim radi na otklanjanju problema.<\/p>\n\n\n\n
U osnovi, ona primenjuje Lean Startup metodologiju izgradi-izmeri-nau\u010di petlju na dinamiku va\u0161eg tima.<\/p>\n\n\n\n
Iako se timovi u razli\u010ditim kompanijama razlikuju, efikasan Lean tim bi trebalo da po\u010dne malim i bude uzajamno funkcionalan. Stvaranje jasnih osnovnih pravila, rad na tome da se obezbedi da svi doprinesu i rano prijavljivanje kako biste procenili kako se pojedinci ose\u0107aju poma\u017ee u stvaranju produktivnog radnog okru\u017eenja, odakle se mo\u017eete neprestano prilago\u0111avati na osnovu povratnih informacija. Prihvatite da \u0107ete morati da popravite svoj tim, jer su efikasni timovi posve\u0107eni stalnom unapre\u0111enju. \u201eTo zna\u010di da nikada ne prihvatate svoj tim kao zavr\u0161en\u201c, ka\u017ee Kristina.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/daria-nepriakhina-9uEHFjGXnCE-unsplash-1-1024x683.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2020\/08\/hillary-ungson-TdpSX7XAcKo-unsplash-683x1024.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n