Volim da gledam na timski kou\u010ding kao na partnerstvo za u\u010denje.<\/p>\n\n\n\n
Znam da jo\u0161 uvek postoji zabuna izme\u0111u grupnog kou\u010dinga<\/strong> (kou\u010ding sa pojedincima u grupnom okru\u017eenju), individualnog kou\u010dinga<\/strong> \u010dlanova istog tima, podr\u017eavanje tima<\/strong> (gde je fokus re\u0161avanje odre\u0111enog, trenutnog ili problema bliske budu\u0107nosti), team building<\/strong> ( gde je svrha pobolj\u0161anje kolaborativnog pona\u0161anja) i timskog kou\u010dinga<\/strong> gde je fokus na timu kao kolektivnom entitetu, a intervencija obuhvata odre\u0111eni vremenski period.<\/p>\n\n\n\n Razvoj timova<\/strong> i team building<\/strong> postoje ve\u0107 dugi niz godina na polju razvoja organizacije, i, prema onome \u0161to vidim kada radim sa timovima u velikim kompanijama, timski kou\u010ding<\/strong> je jo\u0161 uvek u ranoj razvojnoj fazi zrelosti, u sli\u010dnoj poziciji u kojoj se individualni kou\u010ding nalazio pre oko 26 godina. Ovu fazu karakteri\u0161e nedostatak jasnih definicija pojmova; stvaranje zabune kod kupaca oko razli\u010ditih vrsta timskog kou\u010dinga i kada treba da ih koristimo da bismo bili uspe\u0161ni; nedostatak definisanih standarda za timske kou\u010deve ili za trening timskog kou\u010dinga.<\/p>\n\n\n\n \u010cula sam da se termin \u201etimski kou\u010ding\u201c<\/strong> ranije koristio za sve ove pristupe.<\/p>\n\n\n\n Kada odlu\u010dim da radim sa timovima, pozivam ih da gledaju na mene kao na partnera za razmi\u0161ljanje<\/strong>, na anga\u017eman od najmanje godinu dana.<\/p>\n\n\n\n Ono \u0161to smatram jasnim dokazom je da je sve vi\u0161e organizacija prepoznalo vrednost izgradnje kou\u010ding kulture koja zaposlenima na svim nivoima – a ne samo rukovodiocima i menad\u017eerima – nudi mogu\u0107nost da unaprede svoje ve\u0161tine, pove\u0107aju vrednost i dostignu svoje profesionalne ciljeve .<\/p>\n\n\n\n Ali nisu svi tipovi kou\u010dinga isti. Da bismo osigurali uspe\u0161ne rezultate koji prevazilaze obuku ve\u0161tina i zaista omogu\u0107avaju kompaniji da pove\u0107a anga\u017eman i zadr\u017eavanje zaposlenih, organizacija mora da razvije sveobuhvatan plan kou\u010dinga koji odgovara i trenutnim i budu\u0107im potrebama.<\/p>\n\n\n\n Izazov se postavlja ne samo u odre\u0111ivanju vrste kou\u010dinga koja bi mogla da bude od najve\u0107eg uticaja, ve\u0107 i u postizanju internog ulaska i podr\u0161ke za takav program.<\/p>\n\n\n\n Organizacije nastavljaju da tra\u017ee kou\u010deve koji odi\u0161u neophodnim kvalitetima, poput aktivnog slu\u0161anja, uspostavljanja poverenja i odr\u017eavanja visokih profesionalnih standarda. Pored toga, organizacije moraju osigurati da interni i eksterni kou\u010devi, kao i menad\u017eeri \/ lideri koji koriste kou\u010ding ve\u0161tine, pro\u0111u kroz odgovaraju\u0107u obuku.<\/p>\n\n\n\n U ovom okru\u017eenju, verujem da je \u201eSistemski timski kou\u010ding<\/strong>\u201c ono \u0161to je najpotrebnije dana\u0161njim organizacijama i da u ovome le\u017ei najve\u0107i nedostatak iskusnih prakti\u010dara.<\/p>\n\n\n\n Peter Hawkins defini\u0161e sistemski timski kou\u010ding kao:<\/p>\n\n\n\n Proces u kojem timski kou\u010d sara\u0111uje sa celim timom, i kada su zajedno i kada su odvojeni, kako bi im pomogao da pobolj\u0161aju kolektivne performanse i na\u010din na koji rade zajedno, a tako\u0111e i na\u010din na koji razvijaju kolektivno liderstvo da bi se efikasnije anga\u017eovali sa svim klju\u010dnim grupama zainteresovanih strana kako bi zajedno transformisali \u0161ire poslovanje. (Hawkins 2014: 80).<\/em><\/p>\n\n\n\n U 2013. godini, ogromni godi\u0161nji izve\u0161taji o kou\u010dingu su po\u010deli da se fokusiraju na timski kou\u010ding gotovo po prvi put.<\/p>\n\n\n\n Lynne Chambers, koja je bila \u0161ef u\u010denja i razvoja brojnih velikih organizacija napisala je u Ridlerovom izve\u0161taju, 2013: 7:<\/p>\n\n\n\n \u201eMislim da \u0107e celo podru\u010dje kou\u010dinga zasnovanog na timovima zna\u010dajno porasti u na\u0161oj organizaciji i kou\u010devi moraju biti spretni da re\u0161e probleme sa prelaskom sa individualnog na grupni rad, uklju\u010duju\u0107i sve osetljivosti na granice i me\u0111uljudska pitanja koja ova promena mo\u017ee doneti.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n Iste godine u Sherpa izve\u0161taju smo mogli da pro\u010ditamo:<\/p>\n\n\n\n \u2018Timski kou\u010ding je noviji koncept. Velike firme jo\u0161 nisu preuzele vode\u0107u ulogu u dizajniranju i razvoju timskog kou\u010dinga.’<\/em><\/p>\n\n\n\n \u201eIzvr\u0161nim kou\u010devima, kako internim tako i eksternim, pru\u017ea se prili\u010dno velika prilika. Da li oni to zaista koriste?\u201c Ono \u0161to sistemski timski kou\u010ding<\/strong> danas \u010dini najvrednijim za preduze\u0107a je to \u0161to omogu\u0107ava timu da preuredi i pobolj\u0161a na\u010din na koji se odnosi i opslu\u017euje svoje poslovno okru\u017eenje, \u0161to zna\u010di stavljanje onoliko naglaska na to kako vodi promene sa svojim akterima koliko i na to kako funkcioni\u0161e na internom nivou.<\/p>\n\n\n\n Stoga, umesto da se fokusira samo na unutra\u0161nje odnose i funkcionisanje tima, sistemski timski kou\u010d<\/strong> sara\u0111uje sa timom i njegovim \u010dlanovima da kreiraju kolektivno liderstvo<\/strong>, poma\u017eu\u0107i im da zajedno stvaraju vrednost<\/strong> u anga\u017eovanju sa svojim zainteresovanim stranama<\/strong>. Tu spadaju poverenici tima; investitori; oni koje tim vodi; kupci i dobavlja\u010di tima; zajednice u kojima deluje i vi\u0161e od ljudskog sveta od kojeg tim zavisi. (To je ne\u0161to \u0161to sam nau\u010dila na treninzima timskog kou\u010dinga svog tima sa Peterom Hawkinsom i njegovim neverovatnim timom na Global Team Coaching Institute).<\/p>\n\n\n\n Ovaj pristup prepoznaje da najve\u0107i izazovi u skoro svim organizacijama danas nisu unutar pojedinaca, timova ili \u010dak departmana, ve\u0107 unutar njihovih odnosa.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Dobra saradnja u okviru tima je va\u017ean prvi korak za svakog \u010dlana tima kako bi mogao efikasno da predstavlja ceo tim kada stupa u interakciju sa zainteresovanim stranama u timu. (Hawkins 2014 and Hawkins edited 2014).<\/p>\n\n\n\n Kad godinu dana po\u010dnem da radim sa timom, uvek ih informi\u0161em o tome \u0161ta je moja uloga kao timskog kou\u010da. Verujem da je za njih veoma va\u017eno da znaju \u0161ta mogu da o\u010dekuju od na\u0161ih interakcija. Zapo\u010dinjem tako \u0161to im ka\u017eem da \u0107emo definisati svrhu i prioritete tima, zatim \u0107emo razumeti okru\u017eenje tima, nastoja\u0107emo da identifikujemo i uhvatimo se u ko\u0161tac sa stvarima koje mogu da nam budu prepreka za uspeh, zatim \u0107emo zajedno izgraditi plan u\u010denja tima. Jedna od mojih uloga jeste da pomognem timu da razvije samopouzdanje u sebe i svog vo\u0111u i razvije sisteme, ve\u0161tine i pona\u0161anja za internalizaciju kou\u010dinga.<\/p>\n\n\n\n I uvek se pitam ovo: Koji su klju\u010dni izazovi za tim i za mene, kao timskog kou\u010da, da ispunimo ove uloge?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
<\/em>(Sherpa izve\u0161taj, 2012: 9)<\/p>\n\n\n\n