Dana\u0161nje biznis okru\u017eenje je veoma kompleksno, i to po vi\u0161e parametara. Ono je podjednako nesigurno kako za male kompanije, tako i za multinacionalne gigante. Do pre samo nekoliko godina, posedovanje velikog obrtnog kapitala, razvijena infrastruktura i dobra pozicija na tr\u017ei\u0161tu donosila je ogromnu prednost velikim korporacijama.<\/p>\n\n\n\n
A onda su se pojavile \u201emanje\u201c firme, takozvani disruptori. To su firme koje su potpuno druga\u010dijom filozofijom poslovanja uspele da uzdrmaju velike, korporativne igra\u010de. Tih disruptora ima svuda. Jedan od najo\u010diglednijih primera je primer telekomunikacionih operatora i njihovih disruptora, servisa za komunikaciju putem interneta. U po\u010detku, nadmo\u0107ni u svojim udobnim foteljama ve\u0107ina bord direktora nije obra\u0107ala pa\u017enju na ove \u201enove\u201c igra\u010de na tr\u017ei\u0161tu. Me\u0111utim, kako se vremenom njihova zarada polako smanjivala, re\u0161ili su da odgovore i da poka\u017eu zube tim \u201emalim\u201c kompanijama. Naravno, potpuno pogre\u0161no iz ugla razumevanja savremenog poslovanja. Danas je prosto nemogu\u010de nekom zabraniti da kreira svoj biznis. Posebno ako taj \u201esitni\u201c igra\u010d na telko terenu slu\u0161a korisnika, prepoznaje koji je njegov problem i nastoji da ga re\u0161i. Veliki igra\u010di koji su zbog svoje projektne kompleksnosti isporu\u010divali korisniku re\u0161enje problema za godinu ili \u010dak dve, veoma su kasnili za malim i okretnim kompanijama. Tim \u201eometa\u010dima\u201c je bilo mnogo lak\u0161e da se prilagode biznis okru\u017eenju i da se fokusiraju na klijenta. To su sada firme koje vrede milijarde dolara, poput Vibera, WhatsAppa i mnogih drugih. To je upravo i razlog za\u0161to je \u201evelikim\u201c telko igra\u010dima bila potrebna druga\u010dija strategija, koja je zaista fokusirana na klijenta i njegove potrebe. Ta tromost i osionost velikih telko korporacija bilo je ne\u0161to \u0161to je bila velika ko\u010dnica promeni mindseta, na\u010dina razmi\u0161ljanja.<\/p>\n\n\n\n
Pa kako onda odgovoriti na nove uslove na tr\u017ei\u0161tu? Jedna od \u010detiri vrednosti koje su opisane u Agile manifestu je \u201eodgovori na promenu umesto da se slepo dr\u017ei\u0161 plana\u201c (\u201eresponding to change over following the plan\u201c). Potrebna je promena starih biznis modela, potreban je druga\u010diji setup i potrebni su druga\u010diji lideri, lideri koji su sposobni da generi\u0161u nova pona\u0161anja. Takvi lideri su katalizatori promena, sposobni da razumeju klijenta ali i da vode timove u uslovima konstantne neizvesnosti.<\/p>\n\n\n\n
Poslovnu agilnost implementiraju agilni lideri, koji su se mnogo puta pokazali kao jedan od klju\u010dnih faktora u kreiranju nove poslovne kulture, one u kojoj je klijent na prvom mestu. Zadovoljni zaposleni su kao vetar u jedrima kompanijskog broda na uzburkanom moru, a zadovoljni lideri upravljaju tim brodom \u010dvrsto dr\u017ee\u0107i kormilo u rukama i ne skidaju\u0107i pogled sa cilja.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"