![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/22.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nIako ovo pitanje zvu\u010di varljivo jednostavno, na njega nije nimalo lako odgovoriti. Sasvim je verovatno da va\u0161 tim nema dobar odgovor. Pitanje mo\u017eda nema smisla ni u njihovom referentnom okviru. Njihov referentni okvir \u0107e obuhvatiti njihovu percepciju njihove i va\u0161e odgovornosti i koliko su dobro razumeli svaku od njih. Sadr\u017ea\u0107e okolnosti, uslove i ograni\u010denja koja smatraju ili misle da postoje, odre\u0111uju\u0107i ono \u0161to smatraju mogu\u0107im, a \u0161ta ne. A mnogo toga je mo\u017eda nesvesno, pa oni ni ne znaju da znaju te stvari …<\/p>\n\n\n\n
Vratimo se korak unazad od ovog hipotetskog razgovora i uobli\u010dimo ga u svoje u\u010denje. Primenjujemo neke op\u0161te tehnike stvaranja smisla koje nam poma\u017eu u ovom i drugim te\u0161kim pitanjima, omogu\u0107avaju\u0107i nam da odredimo \u0161ta je mogu\u0107e, razumno i korisno.<\/p>\n\n\n\n
Od toga koliko \u0107e vo\u0111a nekom timu biti potrebno zavisi\u0107e:<\/p>\n\n\n\n
– Kakav tim gledamo,<\/p>\n\n\n\n
– kakav posao \u017eele ili treba da urade,<\/p>\n\n\n\n
– u kakvom ste kontekstu i situaciji i<\/p>\n\n\n\n
– Kakvo liderstvo im je potrebno za taj posao.<\/p>\n\n\n\n
Po\u0161to smo pretpostavili da su va\u0161 tim ili organizacija zanimljivi, svi ovi aspekti \u0107e verovatno biti slo\u017eeni – postoji puno me\u0111usobno zavisnih delova, neki se menjaju, a neki nam nisu poznati …<\/p>\n\n\n\n
## \u0160ta ako ne mo\u017eete da znate?<\/p>\n\n\n\n
Po\u0111imo od ove premise ili obe\u0107anja: u slo\u017eenoj situaciji ne\u0107e biti pravog odgovora. \u010cak i ako prona\u0111ete odgovor koji danas zaista dobro funkcioni\u0161e, to se mo\u017ee promeniti u bilo kom trenutku. Jedino u \u0161ta mo\u017eemo biti sigurni je da moramo ostati spremni na promene, \u010dak i kada stvari idu dobro. Zbog toga toliko mnogo kompanija tra\u017ei ovu stvar koja se naziva \u201eagilnost\u201c ili \u201eotpornost \u201c – \u017eelimo da na\u0161a organizacija shvati kako pre\u017eiveti i napredovati kada se suo\u010di sa zanimljivim i iznena\u0111uju\u0107im izazovima. U idealnom slu\u010daju \u017eelimo da na\u0161a organizacija bude toliko iznena\u0111uju\u0107a da predstavlja izazov za ostale. Ja ovo nazivam organizacionim kvalitetom \u201eiznena\u0111enja\u201c.<\/p>\n\n\n\n
U takvim situacijama (mo\u017eete to nazvati \u201ekada smo u slo\u017eenom domenu\u201c), kada znamo da je malo verovatno da \u0107emo na\u0107i \u201epravi\u201c ili \u010dak \u201enajbolji\u201c odgovor, potrebno nam je eksperimentisanje: rigorozan, metodi\u010dan pristup promeni, pri kojem se fokusiramo na u\u010denje, umesto na tome da radimo stvari kako treba. Dva dobra principa za eksperimentisanje su da svaki korak promene bude mali i \u201eza sada dovoljno dobar, dovoljno siguran da se poku\u0161a\u201c. (Fusnota: ovo je jedan od principa iskazanih u Sociocracy 3.0, skupu korisnih praksi za upravljanje organizacijom 21. veka. Pogledajte na sociocracy30.org ako jo\u0161 niste po\u010deli da ga koristite.)<\/p>\n\n\n\n
Dakle, hajde da pristupimo na\u0161em pitanju u okviru eksperimentisanja.<\/p>\n\n\n\n
## Hajde da u\u010dimo!<\/p>\n\n\n\n
### Prvi korak: cenite sada\u0161njost.<\/p>\n\n\n\n
Ako imate tim koji radi, dobro razmotrite koliko toga \u017eelite da promenite – ne \u017eelite da uni\u0161tavate ono \u0161to dobro funkcioni\u0161e.<\/p>\n\n\n\n
Tako\u0111e je vrlo verovatno da su ljudi u timu ulo\u017eili u stvari onakve kakve jesu jer su ih stvorili, navikli su na njih, proveli previ\u0161e vremena sva\u0111aju\u0107i se oko toga … uva\u017eavanje na\u010dina na koji stvari isti\u010du njihove prethodne doprinose i omogu\u0107avaju im da pretpostave odgovornost: kako stvari stoje sada i kako \u0107e stajati u budu\u0107nosti.<\/p>\n\n\n\n
### Drugi korak: razumevanje sistema.<\/p>\n\n\n\n
Uzmite gore pomenuta pitanja – mo\u017eete po\u010deti sa bilo kojim od njih. Istra\u017eite:<\/p>\n\n\n\n
– kakav tim jesu, a kakav tim \u017eele da budu<\/p>\n\n\n\n
– sa kakvim su se izazovima suo\u010davali i sa kakvim se sada suo\u010davaju<\/p>\n\n\n\n
– u kakve je situacije i kontekst tim evoluirao i za koje svrhe, i u kakve situacije i kontekste \u0107e dalje ulaziti<\/p>\n\n\n\n
– kakvo su liderstvo i podr\u0161ku do sada dobili, kako je to bilo od koristi za njih kao tim i kakvo liderstvo smatraju da im je potrebno slede\u0107e<\/p>\n\n\n\n
Ne poku\u0161avajte da bilo koje od ovih istra\u017eivanja bude sveobuhvatno ili savr\u0161eno. Te se stvari menjaju i zanimljivije je utvrditi \u0161ta ne odgovara nego razra\u0111ivati detalje.<\/p>\n\n\n\n
Za svaku od ovih, mo\u017eete ili \u0107ete primetiti neke tenzije:<\/p>\n\n\n\n
– napetost izme\u0111u razli\u010ditih ljudi zbog toga kako oni gledaju na ove stvari<\/p>\n\n\n\n
– napetost izme\u0111u pro\u0161losti i budu\u0107nosti<\/p>\n\n\n\n
– napetost izme\u0111u razli\u010ditih \u201e\u0161ta je\u201c – ono \u0161to \u017eele da rade i ko \u017eele da postanu se mo\u017eda ne podudara<\/p>\n\n\n\n
– napetost izme\u0111u tima i uslova \/ ograni\u010denja \u2013 mo\u017eda \u017eele ne\u0161to \u0161to ne mogu ili ne\u0107e dobiti<\/p>\n\n\n\n
Ove tenzije poma\u017eu vam da shvatite \u0161ta je va\u017eno. Odlu\u010dite koji od njih \u017eelite da re\u0161ite pre nego \u0161to krenete dalje, a koji \u017eelite da koristite kao pokreta\u010de promena ili kao prostor za istra\u017eivanje i u\u010denje.<\/p>\n\n\n\n
Prema mom iskustvu, vizualizacija mnogo poma\u017ee kada se suo\u010dite sa ovim pitanjima. Diskusije obi\u010dno postaju beskrajne i favorizuju osobu koja je najglasnija, a ne onu koja ima ne\u0161to va\u017eno da ka\u017ee. Neka svi uklju\u010deni vizualizuju gore navedena istra\u017eivanja, a zatim prezentuju svoju mapu ostalima, poklanjaju\u0107i svakom jednako vremena i pa\u017enje. Zatim zajedno odlu\u010dite \u0161ta je istaknuto i istra\u017eite najzanimljivije napetosti. Ako postoji neslaganje, nemojte zaranjati u rasprave: uzmite ovo u obzir i iskoristite to kao jo\u0161 jedan podatak o sistemu.<\/p>\n\n\n\n
Mislim da je dobra ideja da stanemo ovde. Neka ljudi razmisle o onome \u0161to su nau\u010dili i neka njihovi umovi urade pozadinsku obradu – ovde se ra\u0111aju kreativne ideje.<\/p>\n\n\n\n ### Tre\u0107i korak:osmislite par eksperimenata<\/p>\n\n\n\n \u0160ta sad? Neka ljudi smisle stvari koje \u0107e poku\u0161ati. Za svaku ideju koja ima smisla za grupu ili zna\u010dajnu stranku koja \u017eeli da je pionir, defini\u0161ite nekoliko klju\u010dnih elemenata:<\/p>\n\n\n\n – hipoteza: \u0161ta pretpostavljamo da je ta\u010dno u vezi sa sistemom koji \u017eelimo da testiramo ovim eksperimentom?<\/p>\n\n\n\n – indikatori: kako \u0107emo znati da je na\u0161a hipoteza ta\u010dna ili neta\u010dna?<\/p>\n\n\n\n – okvir: vreme (napor i trajanje), novac, potrebni resursi, kako donosimo odluke, upravljanje rizikom … ovo biste mogli nazvati upravljanjem projektom.<\/p>\n\n\n\n – kako \u0107emo obuhvatiti i koristiti u\u010denje?<\/p>\n\n\n\n U\u010dinite \u010ditav ovaj proces onoliko formalnim koliko treba. Vode\u0107i principi za eksperimente su<\/p>\n\n\n\n – dovoljno dobro za sada, i<\/p>\n\n\n\n – dovoljno sigurno za poku\u0161aj.<\/p>\n\n\n\n \u017delite da se fokusirate na u\u010denje, uskoro!<\/p>\n\n\n\n ### I \u0161ta onda?<\/p>\n\n\n\n Imate nekoliko osmi\u0161ljenih eksperimenata i usput ste imali nekoliko pronicljivih razgovora. Ono \u0161to se nadam da se pojavilo na putu – \u010dak i ako ste ovo upravo pro\u010ditali i zami\u0161ljali razgovore – jeste bolji ose\u0107aj za ** vrstu ** liderstva. Ne radi se o broju.<\/p>\n\n\n\n ## U potrazi za liderima i liderstvom<\/p>\n\n\n\n \u201eLider u svakoj stolici\u201c (fusnota: Christina Baldvin, Calling the Circle) je princip koji mi se zaista dopada. Kako na\u0161 svet postaje slo\u017eeniji, na\u0161e organizacije moraju postati fleksibilnije kako bi napredovale. To zna\u010di nekoliko stvari za liderstvo:<\/p>\n\n\n\n ### Liderstvo prelazi sa pozicije na aktivnost<\/p>\n\n\n\n To ne zna\u010di da ne\u0107e biti formalnih lidera. Neki veruju da je to korisna te\u017enja, ali jo\u0161 uvek me nisu ubedili u to. U organizacijama \u0107e uvek biti ljudi koji \u017eele manje odgovornosti od drugih i koji cene to \u0161to neko preuzima odgovornost za njih, nosi ve\u0107u dozu rizika i zauzvrat dobija ve\u0107u platu \/ status.<\/p>\n\n\n\n I, video sam organizacije koje te\u017ee ka pravi\u010dnosti, jednakom glasu, bez izri\u010dite hijerarhije, i video sam da to dobro funkcioni\u0161e. Mislim da te organizacije nisu za svakoga. Moraju li biti? Uradite ne\u0161to \u0161to odgovara va\u0161em poslu, svrsi, ljudima.<\/p>\n\n\n\n ### Liderstvo postaje deo odgovornosti svih<\/p>\n\n\n\n Kao deo ove promene, velika je verovatno\u0107a da \u0107e se ** neki ** nivo liderstva u\u0161unjati u sva\u010diji posao. Poslovi u kojima uvek mo\u017eete re\u0107i \u201epitajte \u0161efa, samo sam izvr\u0161avao naredbe\u201c odumiru.<\/p>\n\n\n\n Ovo je prilika za rast svakog od nas. Mi koji smo navikli da preuzmemo odgovornost za druge treba da nau\u010dimo da se opustimo, da verujemo, da otvorimo svoj um, srce i volju (link na presencing.org). To neke na\u0161e resurse osloba\u0111a da rade i druge stvari! Nama se nekad govorilo \u0161ta da radimo, pu\u0161tali smo da drugi odlu\u010duju umesto nas, \u010dekaju\u0107i da neko preuzme liderstvo, dobili priliku da ude\u0161avaju na\u0161u hrabrost, samopouzdanje, prevazi\u0111u apatiju i oja\u010daju se. Ovo \u0107e stvoriti kretanje na mestima ili na\u010dinima koji su se ranije \u010dinili zaglavljenim. Stvori\u0107e nove napetosti i trvenja, pru\u017ei\u0107e nam nove mogu\u0107nosti za u\u010denje. Svi \u0107emo se suo\u010diti sa nekim nivoom anksioznosti prilikom suo\u010davanja sa nepoznatim.<\/p>\n\n\n\n ### Hijerarhije \u0107e postati vi\u0161edimenzionalne<\/p>\n\n\n\n Stari model postojanja jedne dimenzije i pravca za karijeru u na\u0161im organizacijama – koji se kre\u0107e prema gore kako \u201ezapovedamo\u201c sve ve\u0107em broju ljudi i ve\u0107im i ve\u0107im delovima preduze\u0107a – ograni\u010dava. Mnoge organizacije su to shvatile i dodale su \u201etehni\u010dku karijeru\u201c ili \u201estru\u010dnu karijeru\u201c na mentalnu mapu svojih organizacija.<\/p>\n\n\n\n Verujem da \u0107emo to nastaviti u budu\u0107nosti. Koncept \u201e\u0161efa\u201c (osoba kojoj se prijavljujete, ne koristim ovu re\u010d u bilo kojem pejorativnom smislu) rastvara\u0107e se u nekoliko uloga lidera, zavisnih od konteksta. Za\u0161to bi se odgovornosti mentorstva u karijeri, brige o va\u0161em blagostanju, provere rezultata i rezultata va\u0161eg rada, odobravanja odmora, snabdevanja i finansiranja resursa, samo da navedemo nekoliko mogu\u0107ih primera, sve objedinile u jednu ulogu? Mnoge od njih bi mogle da postanu potpuno bezna\u010dajne, jer zaposleni dobijaju sve vi\u0161e odgovornosti. Neki \u0107e ostati tu gde jesu, a mogle bi se pojaviti i neke nove odgovornosti. Nadam se da \u0107e mnoge organizacije eksperimentisati sa zamenom jednodimenzionalne hijerarhije pro\u0161losti sistemom vi\u0161estrukih, fleksibilnih hijerarhija.<\/p>\n\n\n\n ## Gde ste se zaputili?<\/p>\n\n\n\n Ovo nam ostavlja poslednje pitanje: \u0161ta je slede\u0107e? \u0160ta je slede\u0107e za vas, va\u0161 tim, va\u0161u organizaciju?<\/p>\n\n\n\n Zanima me \u0161ta ste nau\u010dili iz ovog \u010dlanka i \u0161ta mislite o svim ovim pitanjima. Javite mi! Rado \u0107u zapo\u010deti razgovor sa vama.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2021\/03\/23.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n