![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/p1-4-806x1024.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nOvo je zna\u010dajna promena za organizacije koje su obi\u010dno snosile odgovornost za iskustvo i peformans zaposlenih. Razmotrite klasi\u010dne ankete o anga\u017emanu; nakon \u0161to su rezultati bili u slede\u0107im koracima, tipi\u010dno su bili stvaranje akcionih planova, pobolj\u0161anje struktura nagra\u0111ivanja, uspostavljanje socijalnih grupa i tako dalje. Ove aktivnosti uglavnom vodi organizacija. U nekim organizacijama ove ankete vode do dodatnih foruma za slu\u0161anje, a zatim i do akcionih planova, ali uvek imate ose\u0107aj da finalni rezultat zavisi od organizacije. U tom kontekstu, odgovornost zaposlenih mo\u017eemo uporediti sa putnikom u autobusu ili odlukom da se iskora\u010di i krene drugom rutom.<\/p>\n\n\n\n
Iako tvrdim da je odgovornost zaposlenih klju\u010dna za performanse i iskustvo, ovo ne zna\u010di da organizacija nema zna\u010dajnu ulogu u stvaranju konteksta i okvira u kojem pojedinac mo\u017ee uspeti. U Sodexo \u017eelimo da se zaposleni ose\u0107aju ohrabrenim i da na kraju smatraju da su sami odgovorni za svoj uspeh i sudbinu, pa \u0161ta ovo predstavlja za funkciju organizacionog razvoja?<\/p>\n\n\n\n
Evo pristupa koji koristimo:<\/p>\n\n\n\n
- Prvi korak bio je razumevanje li\u010dnosti koje vode kulturu i uspeh na\u0161e organizacije, a zatim stvaranje iskustava koja \u0107e se prilagoditi njihovim potrebama. Kada smo radili na redefinisanju na\u0161eg pristupa performansu i talentu, naravno, organizacioni ishodi bili su od presudnog zna\u010daja za na\u0161e razmi\u0161ljanje, ali to razmi\u0161ljanje predstavljalo je zajedni\u010dki napor koji je uklju\u010divao vi\u0161e od 300 zaposlenih, \u0161to je stavilo akcenat na raznolikost na\u0161eg poslovanja. Dodu\u0161e, iznenadilo nas je ono \u0161to su oni opisali kao svoje potrebe, a da nismo koristili pristup razmi\u0161ljanja u grupi, ovakve stvari ne bismo mogli samostalno da uvidimo. Ovo je podstaklo prelazak sa godi\u0161njih na teku\u0107e vi\u0161edimenzionalne razgovore koje su zaposleni vodili, a koji su usmereni na razvoj, usidreni u povratnim informacijama i daju nam ravnote\u017eu i smernice \u0161ta i kako. Promena mo\u017ee biti te\u0161ka, ali je lak\u0161a kada se i drugi uklju\u010de i anga\u017euju da se stvori odre\u0111ena filozofija, pa ljudi jasno mogu da shvate \u201e\u0161ta oni imaju od toga\u201c.<\/li>
- Slede\u0107i korak u na\u0161oj metodologiji bio je da pojasnimo ko je za \u0161ta zadu\u017een i odgovoran, menad\u017eera i \u201eorganizacije\u201c. Za Sodexo je to zna\u010dilo da moramo da se izajsnimo i da naglasimo da je zaposleni na mestu voza\u010da; organizacija stvara okvir u kome \u0107e delovati, ali zaposleni bira svoja iskustva i kako \u0107e na njih odgovoriti. A kada ka\u017eemo da je zaposleni na mestu voza\u010da, to zna\u010di da on preuzima odgovornost za postavljanje sopstvenih ciljeva, u okviru strategije na\u0161e kompanije; preuzimaju vlasni\u0161tvo nad frekvencijom i ritmom razgovora sa svojim menad\u017eerom; i oni preuzimaju vlasni\u0161tvo nad svojim razvojnim planovima na osnovu transparentnosti oko ve\u0161tina i kompetencija potrebnih za napredovanje u va\u017enije ili druga\u010dije uloge. Kao i kod ve\u0107ine razvojnih funkcija, pre\u0161li smo iz organizacije (menad\u017eera ili HR-a) defini\u0161u\u0107i plan u\u010denja zaposlenog. Uvek \u0107e postojati u\u010denje zasnovano na ulogama koje treba dovr\u0161iti, ali va\u017eno je uravnote\u017eiti to sa razvojem koji podr\u017eava pojedinca da raste svojim tempom i u skladu sa sopstvenim ciljevima. Ovo je za nas globalna postepena tranzicija, s razli\u010ditim zemljama, propisima i odnosima radni\u010dkih saveta, na primer, koji defini\u0161u tempo, ali svakako mo\u017eemo da uo\u010dimo brojne koristi. Prvo i jednostavno, dozvoljavamo svakom od na\u0161ih zaposlenih da budu svoji i upravljaju svojim vremenom kako bi organizovali svoje u\u010denje. Drugo, ovo donosi sjajnu priliku za stvaranje anga\u017emana, pripadnosti i ose\u0107aja da organizacija zaista veruje u potencijal svake osobe da raste, ako to \u017eeli.<\/li>
- Kona\u010dno, podatke koristimo da bismo omogu\u0107ili performans i li\u010dni rast, a ne da bismo ispravili i premostili deficite. Koliko puta ste po\u010deli da gledate seriju na Netflxu jer je on znao da ste gledali ne\u0161to drugo? Algoritam je u stanju da daje predloge na osnovu va\u0161ih prethodnih navika gledanja, uklju\u010duju\u0107i u preporuke i neke naslove izvan izbora koje ste vi doneli. Kada pogledamo rezultate na\u0161eg anga\u017emana, vidimo da su pojedinci \u010dekali da im organizacija pomogne u rastu<\/strong>; nisu bili zadovoljni rastom koji posti\u017eu sami. Na\u0161 novi pristup je da pitamo ljude da li znaju kako mogu napredovati u svojoj karijeri, a ne da i dalje tra\u017ee zadovoljstvo u razvoju koji im kompanija pru\u017ea. Koristimo ove podatke kao merilo toga kako ispunjavamo svoje obaveze da pru\u017eimo okvir za napredak pojedinaca.<\/li><\/ol>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2021\/06\/32.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n