{"id":5545,"date":"2021-07-29T11:36:16","date_gmt":"2021-07-29T10:36:16","guid":{"rendered":"https:\/\/bcoaching.online\/?p=5545"},"modified":"2021-11-01T10:06:00","modified_gmt":"2021-11-01T09:06:00","slug":"sigurno-okruzenje-za-ucenje","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bcoaching.online\/sr\/sigurno-okruzenje-za-ucenje\/","title":{"rendered":"Sigurno okru\u017eenje za u\u010denje"},"content":{"rendered":"\n
U poslovnom okru\u017eenju kakvo je danas, prepunom neizvesnosti i brzih promena, u\u010denje se pokazalo kao jedan od klju\u010dnih aktivnosti za izgradnju \u201eorganizacije otporne na budu\u0107nost\u201c (future proof organization). Najnovija istra\u017eivanja pokazuju da sve vi\u0161e kompanija ula\u017ee u razli\u010dite projekte koje podr\u017eavaju konstantno u\u010denje i razvoj.<\/p>\n\n\n\n
Jeste li se ikada zapitali za\u0161to deca najbolje i najbr\u017ee u\u010de? Zato \u0161to su neoptere\u0107ena \u201etrivijalnim\u201c \u017eivotnim stvarima ili imaju puno prostora da napreduju? Imaju dobro \u0161kolstvo koje im obezbe\u0111uje sva neophodna znanja za njihov uzrast? Mo\u017eda.<\/p>\n\n\n\n
<\/figure><\/div>\n\n\n\n
Ono \u0161to je sigurno je da ve\u0107ina dece koja odrastaju u \u201enormalnim\u201c uslovima, imaju obezbe\u0111enu jednu stvar koja ih \u010dini tako sjajnim \u201eu\u010denicima\u201c. Deca odrastaju u sigurnom okru\u017eenju<\/strong>. <\/span>To okru\u017eenje obezbe\u0111uje porodica u kojoj dete \u017eivi. Dete tako ima priliku da u\u010di \u0161ta god ga zanima bez ikakve bojazni od neuspeha, jer porodica je tu da apsorbuje sva ta u\u010denja i sa blagonakono\u0161\u0107u gleda na ceo proces. Dete ne\u0107e dobiti \u201eotkaz\u201c ako je razbilo tanjir dok je prou\u010davalo tvrdo\u0107u porcelana. \u010cesto smo skloni da ka\u017eemo da su nesta\u0161na deca deca koja navi\u0161e \u201eu\u010de\u201c. I ono \u0161to je najbolje u svemu, deca u\u010de danas veoma popularnom metodologijom \u201eu\u010denje kroz rad\u201c (learning by doing).<\/p>\n\n\n\n
Koliko su dana\u0161nje organizacije u stanju da obezbede sigurno okru\u017eenje za rast i razvoj, kako pojedinaca tako i timova? Odgovor na ovo pitanje defini\u0161e potencijalni uspeh ili neuspeh kompanije. <\/span>Da li je organizacija spremna da za neko vreme zaboravi na svoje KPI-jeve, ili bar da ih stavi u drugi plan i da se fokusira na svoje zaposlene i njihovo u\u010denje. Koliko lideri u organizacijama zaista veruju da se ceo sistem mo\u017ee unaprediti fokusiranjem na pojedinca? Koliko lidera je u stanju da ka\u017ee \u010dlanu svog tima da nije va\u017eno \u0161to je pogre\u0161io, va\u017eno je da je ne\u0161to nau\u010dio iz te gre\u0161ke. Ova i sijaset drugih pitanja defini\u0161u kulturu neke organizacije. Samo organizacija koja svoje razmi\u0161ljanje i kulturu promeni iz korena i fokusira se na u\u010denje mo\u017ee postati otporna na ve\u0107inu promena u kojima razvijaju svoj biznis. Uglavnom postoje dva tipa reakcija kompanije kada je re\u010d o promenljivom okru\u017eenju u kome posluju.<\/p>\n\n\n\n
Prvi je da na promene poku\u0161avaju da odreaguju promenom procesa ili procedura, \u0161to je veoma logi\u010dno, na prvi pogled. Menad\u017ement \u0107e analizirati novonastalu kriznu situaciju, definisati kriterijume za i protiv i doneti neke strate\u0161ke odluke. Takve strate\u0161ke odluke se dalje pretvaraju u nove procedure i procese i kre\u0107e se sa dodatnom obukom svih zaposlenih. U zavisnosti od industrije, neretko se de\u0161ava da se pojavi nova promena na tr\u017ei\u0161tu na koju je potrebno da se reaguje \u0161to pre. Menad\u017ement kompanije je ponovo na okupu, nova strategija, nove odluke, procesi i procedure se ponovo \u0161alju ostatku kompanije koji treba da ih nau\u010di i usvoji. Op\u0161ti utisak je uglavnom slede\u0107i: kompanija ima sjajan menad\u017ement koji sjajno reaguje i re\u0161ava svaku novonastalu situaciju. Imamo i ostatak kompanije koji se stalno pita dokle \u0107e u\u010diti nove procedure i pravila i za\u0161to ih stalno zatrpavaju njima. Ostatak kompanije se ne edukuje, ostatak kompanije se jednostavno trenira da usvaja i radi po novim pravilima. Ovakav model u\u010denja se pokazao kao neodr\u017eiv na du\u017ee staze i \u010desto uzrokuje veliki odliv kadrova iz kompanije.<\/span><\/p>\n\n\n\n
<\/figure><\/div>\n\n\n\n
Druga\u010diji tip reakcije je kada kompanija jasno i transparentno komunicira \u0161ta se de\u0161ava na tr\u017ei\u0161tu. Iskreno govori o izazovima koje su ispred njih ali i benefitima ako se one uspe\u0161no prevazi\u0111u. Kompanija onda kre\u0107e u egzekuciju komunikacione strategije, prave se razne radionice na temu novonastalih promena i razloga za njihovo postojanje. Timovi na svim nivoima rade na iznala\u017eenju novog modela poslovanja koji vi\u0161e odgovara novonastaloj situaciji na tr\u017ei\u0161tu. Dva su benefita ovakvog pristupa. Prvo, svi znaju i razumeju \u0161ta se de\u0161ava na tr\u017ei\u0161tu i za\u0161to je reakcija neophodna. Drugo, sti\u010de se jak utisak da je svako doprineo razvoju novog i boljeg biznis modela. Na ovaj na\u010din, organizacija zaista edukuje ljude da razumeju promene i da ih se ne pla\u0161e. Edukuje ih da u promenama prepoznaju nove \u0161anse, da ih hrabro prihvate i nau\u010de da \u017eive sa njima. Ovo je upravo i razlog za\u0161to \u0107e i svaka novonastala promena biti prihva\u0107ena kao ne\u0161to \u0161to je normalno i o\u010dekivano, a procesi i procedure su tu samo da bi dodatno podr\u017eale zaposlene u tome. Organizacija ohrabruje svoje zaposlene da istra\u017euju i eksperimenti\u0161u i da se usude da urade ne\u0161to za\u0161ta oni veruju da je dobro.<\/span> Kultura takve jedne organizacije je kultura koja se ne boji gre\u0161ke. Naprotiv, ona ceni nekog ko je pogre\u0161io dok je tra\u017eio nove biznis modele i obezbe\u0111uje mu najbolje uslove da nau\u010di iz te gre\u0161ke. I sam Tomas Edison je imao sjajnu izreku, \u201eJa nisam pogre\u0161io 100 puta, ja sam samo na\u0161ao 100 na\u010dina kako ne\u0161to ne radi!\u201c Za ovako hrabre izjave je potrebno sigurno okru\u017eenje za u\u010denje. U takvom okru\u017eenju, \u010dlanovi tima se ne\u0107e smejati nekom ko je pogre\u0161io, nego \u0107e ga ohrabriti da iz toga svi zajedno izvuku pouku i ne\u0161to NAU\u010cE. Zaposleni koji se ne boji gre\u0161ke i ne nosi balast kulture straha u kojoj se prstom upire na onog ko pogre\u0161i, dolazi do sjajnih rezultata. Neoptere\u0107en \u201ela\u017enom\u201c odgovorno\u0161\u0107u, zaposleni kr\u010di put svojoj kreativnosti i inovativnosti, i dolazni do sjajnih rezultata.<\/p>\n\n\n\n
Za kreiranje sigurnog okru\u017eenja potreban je ogroman zaokret u na\u010dinu razmi\u0161ljanja (mindset shift). Organizacija treba imati hrabrosti da zastane, da odlo\u017ei na trenutak KPI-jeve na stranu, i dobro porazmisli koji je biznis model pravi u trenutnom okru\u017eenju. Ho\u0107e li optimizacijom ljudstva i procesa do\u0107i kako tako do ostvarenja KPI-jeva, ili \u0107e hrabro optimizovati svoj biznis model i implementirati drugi, mnogo otporniji na promene? Vi\u0161e vremena koje se vi\u0161estruko isplati. Samo je potrebno hrabrosti da se prihvati proces promene i njegovo trajanje.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/p1-4.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2021\/07\/47.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n