Dok je savremena definicija taktike \u201epa\u017eljivo isplanirana akcija za postizanje specifi\u010dnog cilja<\/em><\/strong>\u201c.<\/p>\n\n\n\n Mnogi ljudi me\u0161aju strategiju i taktiku kao sinonime ili re\u010di koje me\u0111usobno zamenjuju jedna drugu. Veliki lideri razumeju da se jedna ne mo\u017ee zameniti drugom i da su obe neophodne za uspeh.<\/p>\n\n\n\n Kineski general Sun Tzu je to odavno prepoznao kada je izjavio: \u201eStrategija bez taktike je najsporiji put do pobede. Taktika bez strategije je buka pre poraza. „<\/p>\n\n\n\n Drugim re\u010dima, bez strategije rizikujete da se kre\u0107ete kroz \u017eivot bez pravca, ili da lutate, kako je Napoleon Hill opisao u delu Nadmudrivanje \u0111avola<\/em>. A bez taktike, na\u0161a strategija se sastoji od \u017eelja i pove\u0107ava rizike povezane sa lo\u0161im u\u010dincima, u odre\u0111enim slu\u010dajevima i konstantnim razo\u010daranjem.<\/p>\n\n\n\n Jednostavno re\u010deno, strategija opisuje \u0161ta<\/em> poku\u0161avate da postignete (va\u0161u svrhu), dok taktika opisuje kako<\/em> \u0107ete to u\u010diniti.<\/p>\n\n\n\n Hajde da iskoristimo jednostavnu analogiju da do\u010daramo razliku. Mornar ima cilj da otplovi do ostrva Catalina kod obale Kalifornije. To je njegova definitivnost svrhe ili njegova strategija. On zacrtava svoju putanju, biraju\u0107i taktiku kako do\u0107i do cilja. Me\u0111utim, dok napu\u0161ta luku sa kopna, vetar se iznenada menja, pa je primoran da brzo promeni taktiku. Ali to ne menja njegov cilj da stigne do Kataline, svog kona\u010dnog odredi\u0161ta.<\/p>\n\n\n\n Njegovo \u0161ta<\/em> (strategija) se nije promenilo … ali kako<\/em> (taktika) je moralo da se promeni.<\/p>\n\n\n\n \u0160ta se de\u0161ava kada spoljne sile stvore potrebu za promenom? Ove spoljne sile mogu biti ekonomske, ekolo\u0161ke ili svetske pandemije … sve to je izvan va\u0161e direktne kontrole. Dok strategija za postizanje va\u0161e definitivne svrhe ostaje konstantna, taktika je primorana da se menja kako se okolnosti menjaju. To se dramati\u010dno pokazalo u poslednjih 18 meseci kada su mnoga preduze\u0107a zatvorila vrata, dok su druga preduze\u0107a prona\u0161la na\u010dine da se preure\u0111uju i obnove. Na primer:<\/p>\n\n\n\n Teretane i fitnes centri su morali da se zatvore. Me\u0111utim, neki vlasnici su pokazali sposobnost da prevazi\u0111u ovu promenu pru\u017eaju\u0107i virtuelne \u010dasove i\/ili iznajmljuju\u0107i svoju opremu za ku\u0107nu upotrebu. Strategija pru\u017eanja koraka, resursa i alata se nije promenila. Ono \u0161to se promenilo bila je taktika koju su koristili kako bi ostvarili svoju strategiju (tj. Pre\u0161li sa u\u017eivo na online isporuku).<\/p>\n\n\n\n Restorani koji su odlu\u010dili da se ne zatvore u potpunosti, brzo su pre\u0161li na online usluge poru\u010divanja i dostave. Strategija pru\u017eanja usluga hrane se nije promenila … taktika isporuke se promenila.<\/p>\n\n\n\n Da bi zadr\u017eali pozitivan protok novca, maloprodajne prodavnice i trgovci sara\u0111uju sa tehnolo\u0161kim kompanijama radi pru\u017eanja virtuelnih usluga naru\u010divanja i mobilne isporuke. Na primer, Walgreens se udru\u017eio sa Postmates, omogu\u0107avaju\u0107i mu da br\u017ee i efikasnije uslu\u017euje svoje klijente.<\/p>\n\n\n\n Preduze\u0107a izgra\u0111ena na li\u010dnim sastancima morala su prona\u0107i na\u010din da promene taktiku. Na primer, Banzai International Inc je imao poslovni model prvenstveno li\u010dnih konferencija u oblasti Los An\u0111elesa. Samo 13% njegovih doga\u0111aja bilo je online. Kako bi se sna\u0161li u uticaju pandemije, u avgustu 2020. godine su kupili firmu High Attendance. Ova kompanija se specijalizovala za virtuelne doga\u0111aje koji su im omogu\u0107ili da vrlo brzo promene taktiku na\u010dina na koji isporu\u010duju programe. Rezultat je bio da su prema\u0161ili svoje brojeve pre pandemije i ponosno podr\u017eavaju klijente poput Nextiva, Red Hat i Egnite.<\/p>\n\n\n\n U svim ovim primerima lideri su izabrali da promene svoju taktiku kako bi dostigli i uspeli u svojoj strategiji ili definiciji cilja.<\/p>\n\n\n\n Lider treba da nau\u010di kako da prihvati promene … kao i da prona\u0111e hrabrost i volju da prepozna kada treba da se pokrene i stvori promenu. A brzina te promene postaje sve va\u017enija.<\/p>\n\n\n\n Lider treba da bude posve\u0107en svakoj promeni koja re\u0161ava probleme ili zadovoljava potrebe na najvi\u0161em nivou za organizaciju, njene klijente ili tim. On ili ona razume va\u017enost komunikacije, saradnje i potrebu da se posveti postizanju definitivnosti svrhe.<\/p>\n\n\n\n Promene i inovacije idu ruku pod ruku. Bilo da ekonomsko tr\u017ei\u0161te diktira promenu, ili se razvija iz drugih spolja\u0161njih faktora, ili \u010dak iz same organizacije, inovacija je rezultat pronalaska primene boljih re\u0161enja koja se suo\u010davaju s novim izazovima i vode va\u0161u organizaciju do boljeg ishoda. Inovacija je takti\u010dna.<\/p>\n\n\n\n Verujem da to radite stvaranjem kulture i okru\u017eenja za saradnju i komunikaciju, maksimiziranjem i oslanjanjem na individualne talente i svestranost va\u0161eg tima, i uklju\u010divanjem njih u re\u0161enje. Timovi koji rade zajedno na prihvatanju promena kao podsticaja za postizanje boljih rezultata. To mo\u017ee zna\u010diti tra\u017eenje i pronala\u017eenje novog tr\u017ei\u0161ta ili novog udru\u017eenja koje \u0107e omogu\u0107iti lideru da iskoristi svoj talenat i resurse za ostvarenje uspe\u0161nijeg ishoda.<\/p>\n\n\n\n Ovo je potvr\u0111eno u nedavnom \u010dlanku Harvard Business Review-a koji je diskutovao o uticaju COVID-a na liderstvo i delio novu paradigmu promene\u2026 opisuju\u0107i ga kao evoluciju do trodimenzionalnog (3-D) modela. Ona je stalna, sveprisutna i eksponencijalna. Trajna jer je u toku, sveprisutna jer uti\u010de na sve aspekte na\u0161eg \u017eivota i eksponencijalna jer izgleda da se ubrzava.<\/p>\n\n\n\n \u010clanak deli da se grupa vode\u0107ih svetskih klasa okupila, na inicijativu Univerziteta Stanford, kako bi razgovarali o liderskim ve\u0161tinama potrebnim za vo\u0111enje ove nove 3-D paradigme promena. Kao rezultat toga, stvorili su novu viziju liderstva, koju su nazvali Sapient Leadership.<\/p>\n\n\n\n Sapient Lidera karakteri\u0161e to \u0161to je mudar, pronicljiv i razborit u kretanju kroz promene, a istovremeno je i spreman na promene koje nam se \u010dine jako stranim. Ova vrsta liderstva nagla\u0161ava-kontraintuitivno-antiherojskog vo\u0111u. Sapient Leaderi pokazuju autenti\u010dnost, poniznost i ranjivost, inspiri\u0161u\u0107i potrebno poverenje i psiholo\u0161ku sigurnost koja pokre\u0107e zajedni\u010dko u\u010denje i inteligenciju, \u0161to rezultira pobolj\u0161anim kolektivnim performansama i vodi ka boljoj budu\u0107nosti za sve.<\/p>\n\n\n\n Ova definicija uvodi izraz \u201epsiholo\u0161ka sigurnost\u201c, koji se javlja u mnogim studijama koje se bave uticajem pandemije. Aspekti mentalnog zdravlja povezani sa COVID -om su dramati\u010dni i uticali su na zaposlene na poslu, kao i kod ku\u0107e. Imperativ je da lideri budu svesni problema mentalnog zdravlja svojih zaposlenih i da im stave na raspolaganje resurse kako bi stvorili psiholo\u0161ki sigurnije okru\u017eenje.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2021\/10\/SharonLechter-SarahHoagPhotography2-16-1024x683.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2021\/10\/SharonLechter-SarahHoagPhotography-35-1024x684.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2021\/10\/SharonLechter-SarahHoagPhotography2-27-1024x683.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2021\/10\/sharon074-1024x683.jpg\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n