{"id":6345,"date":"2022-07-24T21:53:44","date_gmt":"2022-07-24T20:53:44","guid":{"rendered":"https:\/\/bcoaching.online\/?p=6345"},"modified":"2022-10-11T08:14:57","modified_gmt":"2022-10-11T07:14:57","slug":"poenta-liderstva-nisu-titule","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bcoaching.online\/sr\/poenta-liderstva-nisu-titule\/","title":{"rendered":"Poenta liderstva nisu titule"},"content":{"rendered":"\n
Da li se termin \u201eLiderstvo\u201d odnosi samo na one na rukovode\u0107im pozicijama? Ne. Ne odnosi se. Nisu svi lideri unutar organizacija na rukovode\u0107im pozicijama.<\/p>\n\n\n\n
Dozvolite mi da ispri\u010dam pri\u010du o Brajanu, mom biv\u0161em saradniku. Brajan je bio zadovoljan svojim poslom u korisni\u010dkoj slu\u017ebi gde je pomagao klijentima organizacije. Uop\u0161te nije imao interes da bude deo menad\u017ementa. Brajan je bio biv\u0161i li\u010dni kupac u robnoj ku\u0107i vi\u0161e klase i pomagao je mu\u0161karcima u kupovini elegantne i prikladne profesionalne ode\u0107e. Bio je odli\u010dan sa klijentima organizacije za koju smo radili, posebno sa onima koji do\u0111u poprili\u010dno uspani\u010deni. Nau\u010dio sam mnogo o tome kako da se prikladno obu\u010dem za odgovaraju\u0107i doga\u0111aj i kako da se nosim sa te\u0161kim mu\u0161terijama. Od Brajana sam nau\u010dio vi\u0161e nego na bilo kom \u010dasu za korisni\u010dku podr\u0161ku ili obuci za komunikaciju.<\/p>\n\n\n\n
Za\u0161to Brajanovo znanje i iskustvo nisu bili uzor drugima? Zato \u0161to nije bio deo menad\u017ementa i nije imao \u017eelju da bude. Dakle, o\u010digledno nije bio vo\u0111a. Me\u0111utim, imao je uticaj na mene, a i mnogi drugi su mogli da nau\u010de veliki broj ve\u0161tina od njega.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure>\n<\/div>\n\n\n
Problem je u tome \u0161to se termin liderstvo obi\u010dno odnosi na one koji imaju rukovode\u0107e uloge. Ali ko je zapravo vo\u0111a? Ako pogledamo re\u010dnik prona\u0107i \u0107emo termine poput \u201eosobe koja ima komandni autoritet\u201c (Merriam-Webster: definicija i zna\u010denje re\u010di vo\u0111a). Lider je vi\u0161e od osobe koja ima komandni autoritet. Ovakve osobe ja nazivam \u201evo\u0111e zaposlenih\u201c.<\/p>\n\n\n\n
Ko su vo\u0111e zaposlenih? Vo\u0111e zaposlenih imaju uticaj na druge, ne putem mo\u0107i ili ranga, ne putem prinude ili pretnji disciplinom, ve\u0107 kroz svoje postupke koji uti\u010du na njihove kolege. U mnogim organizacijama postoje lideri koji nisu na menad\u017eersim pozicijama i mo\u017eda ni ne \u017eele da budu na tim pozicijama. Mo\u017eda im posao menad\u017ementa ne odgovara. Mo\u017eda jednostavno ne \u017eele ulogu menad\u017eera. Ali oni svakako imaju uticaj na organizaciju. Mnoge organizacije propu\u0161taju priliku da razviju i iskoriste ove ljude jer se ne uklapaju u stereotipnu ulogu lidera. Oni nisu menad\u017eeri.<\/p>\n\n\n\n
Vratimo se na Brajana. Kako je on to ostvario uticaj na mene? Budu\u0107i da smo radili zajedno, satima bi mi obja\u0161njavao kako da uskladim boje za maksimalan uticaj. Koncept obla\u010denja za posao koji \u017eelite, a ne za posao koji imate. Tako\u0111e me je podu\u010davao tehnikama deeskalacije ukoliko do\u0111em u susret sa veoma uznemirenim kupcima. Ako bi se na\u0161ao u situaciji da me slu\u0161a dok telefoniram, pru\u017eio bi mi povratnu informaciju o tome kako sam mogao bolje da obavim taj razgovor.<\/p>\n\n\n\n
Kultura u ve\u0107ini organizacija nala\u017ee da moramo identifikovati ove vo\u0111e zaposlenih i obu\u010diti ih za potencijalni dolazak na menad\u017eersku poziciju. Ja predla\u017eem da prona\u0111emo ove vo\u0111e zaposlenih i obu\u010dimo ih za karijerni put koji oni sami \u017eele da prate. Anga\u017eujte ih da jasno iska\u017eu potrebe, ciljeve i spremnost da prevazi\u0111u svoje uobi\u010dajene du\u017enosti. Brajan je odli\u010dan primer vo\u0111e zaposlenih, zadovoljnog svojom trenutnom ulogom i bez te\u017enje da se podigne na lestvici kompanije do pozicije menad\u017eera.<\/p>\n\n\n\n
Kako da identifikujemo lidere koji nisu menad\u017eeri? Isprobajte Google pretragu za \u201eidentifikovanje lidera koji nisu u menad\u017ementu\u201c, dobi\u0107ete 885 milijardi rezultata. Problem sa ovim rezultatima je \u0161to se oni fokusiraju na isti proces, da lideri treba ili da ve\u0107 budu u menad\u017ementu ili da budu unapre\u0111eni u menad\u017ement. Ovde treba da razmi\u0161ljate izvan okvira. Da li imate zaposlenog koji obu\u010dava druge, ovo je uobi\u010dajeno u odeljenjima za obuku gde treneri podu\u010davaju menad\u017eere? Da li imate zaposlenog koji je preuzeo ulogu u komitetu koji oni vode? Ovo mo\u017ee biti \u010dak i neko ko vodi kancelarijski komitet. Ovi zaposleni uti\u010du na druge iako na to ne gledaju kao na deo svojih svakodnevnih poslovnih du\u017enosti.<\/p>\n\n\n
\n<\/figure>\n<\/div>\n\n\n
Koje su osobine koje \u010dine dobrog vo\u0111u zaposlenih? Odgovor zavisi od kulture i potreba va\u0161e organizacije. Ne postoji jedinstveno re\u0161enje za liderstvo. Da, neophodne su uobi\u010dajene meke ve\u0161tine kao \u0161to je komunikacija. Vo\u0111e zaposlenih tako\u0111e imaju jedinstven na\u010din razmi\u0161ljanja, posve\u0107eni su organizaciji i njenim \u010dlanovima bez potrebe da ose\u0107aju mo\u0107 nad tim ljudima.<\/p>\n\n\n\n
Ovi nepoznati, zaboravljeni i neiskori\u0161\u0107eni resursi su prednost. Naravno, ako \u017eelite da ih iskoristite, mora\u0107ete da prona\u0111ete pravi na\u010din da ih nagradite. Opet, anga\u017eujte vo\u0111u zaposlenih da sam uka\u017ee na to kako bi voleo da bude nagra\u0111en. Ima onih koji bi najradije prihvatili povi\u0161icu u plati. Neki pak \u017eele bolju ravnote\u017eu izme\u0111u posla i privatnog \u017eivota. Klju\u010d le\u017ei u tome da znamo potrebe na\u0161eg vo\u0111e zaposlenih. Razmi\u0161ljajte van okvira o razli\u010ditim na\u010dinima na koje se mogu nagraditi vo\u0111e zaposlenih.<\/p>\n\n\n\n
U svetu postoji mnogo modela za razvoj intervencija za performanse. Svi ovi modeli imaju jedan zajedni\u010dki element, potrebu za procenom, upotrebom, evaluacijom i ponavljanjem. Mo\u017eda u modelu postoje neki dodatni koraci. Uzmimo na primer ADDIE model za obuku; proceniti potrebu, osmisliti i razviti obuku, sprovesti obuku, proceniti ishode. Vi\u0161e koraka, isti koncept. Otkrijte ko su vo\u0111e zaposlenih, procenite njihove potrebe, isplanirajte kako da izvu\u010dete ono najbolje iz njih, primenite taj plan, procenite efikasnost, nagradite ih i ponovite da biste bili sigurni da je anga\u017eman vo\u0111e zaposlenih i dalje na nivou.<\/p>\n\n\n\n
Klju\u010dni koncepti koje treba zapamtiti je da ne moraju svi lideri biti menad\u017eeri. Moramo da odvojimo vreme da otkrijemo prave vo\u0111e zaposlenih, ulo\u017eimo u njihov razvoj, i da se pobrinemo da ih adekvatno nagradimo u skladu sa mogu\u0107nostima, kako ih ne bismo izgubili.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/Scott1.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/Scott2.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n