Zapo\u010dela bih priru\u010dnik za lidere sa ova \u010detiri odeljka: vizija, strategija poslovanja i proizvoda, strategija podataka i strategija talenata.<\/p>\n\n\n\n
Vizija<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mo\u017eda \u0107ete videti da kompanije koriste re\u010di kao \u0161to su \u201eodr\u017eivost\u201c, \u201einovacija\u201c ili \u201epodstaknut podacima\u201c. Ljudi nisu toliko inspirisani re\u010dima kao pre nekoliko decenija kada su vizije bile \u201enajbolje u klasi\u201c ili \u201enajkvalitetnije\u201c.<\/p>\n\n\n\n Posao lidera je da postave viziju i smernice za njeno postizanje. Zatim treba da inspiri\u0161e i motivi\u0161e ljude da \u017eele da se prijave. Danas smo inspirisani pri\u010dama o tome kako \u0107e proizvodi i usluge transformisati \u017eivote kupaca. Veliki lideri formiraju jednostavnu, jasnu, ubedljivu viziju svoje organizacije zasnovanu na ovim pri\u010dama o tome \u0161ta je mogu\u0107e. Oni nastavljaju da dele stvarne pri\u010de o artikulisanom napretku i uticaju koji tim mo\u017ee da ostvari.<\/p>\n\n\n\n Veliki lideri tako\u0111e jasno stavljaju do znanja da digitalna transformacija nije cilj koji treba posti\u0107i. To je sredstvo za postizanje cilja. Oni to posti\u017eu svojim postupcima i kroz osnovne strategije proizvoda, podataka i talenata koje obezbe\u0111uju kontinuirano uskla\u0111ivanje sa vizijom i poslovnim ciljevima.<\/p>\n\n\n\n Poslovna strategija i strategija proizvoda<\/strong><\/p>\n\n\n\n U ranoj fazi transformacije se treba posvetiti definisanju poslovne strategije i koja je uloga digitalnog, kakvo ulaganje je potrebno. Uskla\u0111ivanje izme\u0111u odbora i lidera C-Suite-a je od vitalnog zna\u010daja i poslednjih godina se znatno pobolj\u0161alo. Strategija treba da ima odgovaraju\u0107i nivo transparentnosti i da izaziva neki ose\u0107aj hitnog. Ovo je vi\u0161e od tipi\u010dnog poziva na akciju.<\/p>\n\n\n Najbolji lideri poma\u017eu zaposlenima da pove\u017eu viziju sa poslovnom strategijom. To je \u201eza\u0161to\u201c va\u0161eg proizvoda ili usluge, i od svih \u0107e se o\u010dekivati da stvore \u0161ta i kako. To bi trebalo da motivi\u0161e ljude da se prijave.<\/p>\n\n\n\n Kao odgovor na pitanje \u201e\u0161ta\u201c, moj priru\u010dnik bi uklju\u010divao odeljak \u201eplaniranje zasnovano na hipotezama\u201c. Vizija je jasna. Ono \u0161to \u0107emo uraditi da bismo tamo stigli je jedna hipoteza za drugom. Koriste\u0107i ovaj pristup, preduze\u0107e \u0107e generisati mogu\u0107nosti velikih vrednosti i potencijala koje liderski tim mo\u017ee pore\u0111ati po prioritetu i po\u010deti da deluje u skladu sa tim redosledom. Ovaj pristup daje timovima proizvoda dosta \u0161iru sliku o tome \u010demu lideri te\u017ee i za\u0161to.<\/p>\n\n\n\n Prema istra\u017eivanju koje je McKinsey sproveo, ono gde kompanije nai\u0111u na prepreke digitalnoj transformaciji je skaliranje re\u0161enja. Oko 15% zastoja javlja se u pilot fazi, 44% u skaliranju, 14% je skaliralo ali bez punog uticaja, a samo 28% je uspe\u0161no usvojilo i skaliralo (Mckinsey.com, \u201eKako ponovo pokrenuti svoju zaustavljenu digitalnu transformaciju.\u201c). Usvajanje iterativnog pristupa \u201epuzi-hodaj-tr\u010di\u201c omogu\u0107ava timovima da se kre\u0107u br\u017ee sa vi\u0161e kontrole dok defini\u0161u i otkrivaju potrebe kupaca i preciziraju pretpostavku vrednosti.<\/p>\n\n\n\n Dobri lideri su izvanredni u\u010denici. Oni su duboko radoznali. Bez ove osobine, neizbe\u017eno je da \u0107e oni biti samo deo istorije. Odli\u010dan lider ne u\u010di samo iz pro\u0161losti. On pro\u0161lost koristi da prona\u0111e i prihvati najbolji pristup i u\u010dini ga svojom polaznom ta\u010dkom. Menja se sa vremenom.<\/p>\n\n\n\n Istorija digitalne transformacije na nivou preduze\u0107a nije duga. Ali mnogo toga se promenilo za samo jednu deceniju. Mo\u017eda je po\u010dela tek 2010. godine, a kao poslovna strategija se pojavila tek 2014.<\/p>\n\n\n\n Koje smo lekcije nau\u010dili iz ovoga? \u010cetiri osnovne lekcije su:<\/p>\n\n\n\n Lekcija #1: Poslovna strategija je pokreta\u010dka snaga, a ne tehnologija.<\/p>\n\n\n\n Lekcija #2: Ljudi su ono zbog \u010dega strategija funkcioni\u0161e, a ne procesi.<\/p>\n\n\n\n Lekcija #3: Podaci otkrivaju vrednost, a ne tehnologija radi tehnologije.<\/p>\n\n\n\n Tokom rane faze moje karijere u digitalnoj transformaciji, strate\u0161ka mantra su bili ljudi, procesi i tehnologija. Za pokretanje strate\u0161ke digitalne transformacije potrebna je nova mantra talenta, metoda i podataka.<\/p>\n\n\n\n Lekcija #4 \u2013 \u0160ta digitalna transformacija nije.<\/p>\n\n\n\n Po mom iskustvu, rana faza digitalne transformacije postaje slo\u017eena i \u010desto se izbacuje iz koloseka u trenutku kada neko izgovori re\u010d \u201eagilno\u201c.<\/p>\n\n\n\n U kontekstu digitalne transformacije preduze\u0107a, agilno nije strategija i cilj nije postati agilan. U najboljem slu\u010daju to je takti\u010dka metodologija, poput lean metodologije. Kompleksnost i konflikt po\u010dinju kada kompanije uspostave kancelariju za agilnu transformaciju preduze\u0107a i zaposle agilne stru\u010dnjake.<\/p>\n\n\n\n Ovo je izuzetno skupo. Organizacije tro\u0161e stotine miliona dolara svake godine na konsultante, agilne kou\u010deve i besmislene sertifikate. Oni obi\u010dno provedu prvu godinu poku\u0161avaju\u0107i da standardizuju procese, kreiraju agilne re\u010dnike i razviju agilnu \u201esvest\u201c u organizacijama kod ljudi kojima to nikada ne\u0107e biti od koristi. To stvara sukobe, ratove na terenu, smetnje, a jako malo vrednosti.<\/p>\n\n\n\n Dakle, koja je uloga agilnog u strategiji digitalne transformacije i kako planirati i implementirati agilno? To je va\u017ena odluka koju lideri treba da donesu. U svakom slu\u010daju ne smete da dozvolite da to postane va\u0161a definicija transformacije i da skrenete pa\u017enju sa svoje vizije, poslovanja i strategije proizvoda.<\/p>\n\n\n\n Nemojte pogre\u0161no da me shvatite, ja sam i sama obo\u017eavatelj i praktikant \u201esavremene agilnosti<\/strong>\u201c, koju smatram trenutno jednom od najboljih metoda i praksi. Odajte priznanje osniva\u010dima agilnosti koji su inspirisali neverovatne nove na\u010dine rada, kao i o\u010devi lean i \u0161est sigma. Tako\u0111e shvatite da su agilni manifest i scrum stari dvadeset godina. Radite sa stru\u010dnjacima koji imaju modernu perspektivu fokusiranu na proizvode i mogu da funkcioni\u0161u na taj na\u010din.<\/p>\n\n\n\n Iako odre\u0111en nivo standardizacije i upravljanja mo\u017ee biti od pomo\u0107i, sjajni lideri otvaraju ljudima mogu\u0107nosti da br\u017ee stvaraju promene. Oni inspiri\u0161u inovativan, preduzetni\u010dki na\u010din razmi\u0161ljanja i sponzori\u0161u male, ubrzane na\u010dine rada.<\/p>\n\n\n Neka poenta va\u0161e transformacije bude da postanete kompanija kakva \u017eelite da budete i put ostvarenja ove vizije. Niko se ne\u0107e osvrnuti i pri\u010dati o tome koliko su agilni. Ima\u0107e gomilu pri\u010da o ljudima. Ljudima koji su ih vodili, koji su radili uz njih, kakvu su razliku zajedno napravili. Po\u010dnite sa pri\u010dama i nastavite da ih dodajete u priru\u010dnik za liderstvo.<\/p>\n\n\n\n Strategija podataka<\/strong><\/p>\n\n\n\n Digitalna transformacija nema smisla bez podataka. Ve\u0107ina organizacija treba da po\u010dne sa \u010di\u0161\u0107enjem svojih podataka, njihovom izgradnjom, infrastrukturnim potrebama, cloudom itd. Lideri \u010desto oklevaju sa strategijom podataka jer veruju da podaci jo\u0161 uvek nisu spremni ili pouzdani.<\/p>\n\n\n\n Sjajni lideri mogu da pomognu timovima da br\u017ee i ranije prona\u0111u prave vrednosti. Kao liderski tim po\u010dnite da formuli\u0161ete kako \u0107ete se takmi\u010diti u analitici, zapo\u010dnite strate\u0161ki plan sa poslovnim prioritetima i klju\u010dnim indikatorima i defini\u0161ete kako da sve ovo sprovedete uz kreiranje vrednosti\/velike potencijalne mogu\u0107nosti. Sledite ovaj plan dok radite na proizvodu i pu\u0161tate ga u prodaju.<\/p>\n\n\n\n Strategija talenata<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tokom prvih dana transformacije, strategija talenata treba da bude uskla\u0111ena sa poslovnom strategijom. Ve\u0107ina organizacija nema tehni\u010dki talenat koji im je potreban i obi\u010dno \u0107e dati prioritet regrutovanju digitalnih talenata. Novi digitalni talenti moraju biti pravilno uklju\u010deni i asimilirani. Ovo su takti\u010dki komadi.<\/p>\n\n\n\n Sjajni lideri tako\u0111e zapo\u010dinju sa namernom strategijom talenata za izgradnju digitalne funkcije. To \u0107e trajati oko dve godine i pro\u0107i kroz dve-tri reorganizacije. Svi \u0107e razvijati nove odnose. O\u010dekuje se otpor ljudi u preduze\u0107u prema ljudima u digitalnom svetu. Tempo digitalizacije je mnogo br\u017ei. Neophodno je napustiti spore stare procese i razbiti silose.<\/p>\n\n\n\n Sjajni lideri ne \u010dekaju da ankete zaposlenih uka\u017eu na postojanje problema. Oni imaju direktne linije komunikacije sa klju\u010dnim ljudima u klju\u010dnim ulogama. Oni slu\u0161aju. Oni prime\u0107uju stvari tipa da li zaposleni imaju dovoljno poverenja u sebe da prihvate ohrabrenje. Ili nastavljaju da o\u010dekuju od lidera da donosi odluke jer se oni sami pla\u0161e odgovornosti? \u010cak i ako je poverenje na visokom nivou, ono mora vi\u0161e puta da se oja\u010da ili ponovo uspostavi.<\/p>\n\n\n\n Evo jednog primera. U velikoj globalnoj organizaciji, od svih zaposlenih se tra\u017ei spisak prepreka koje su ih spre\u010davale da efikasno rade. Listu su sastavili menad\u017eeri, a pregledalo ju je liderstvo. Otkrili su da zaposleni imaju \u010dvrsta uverenja o stvarima koje nisu istinite. Na primer, zaposleni su verovali da im nije dozvoljeno da putuju do lokacije klijenta da bi otkrili proizvode jer nije bilo bud\u017eeta za putovanje. Zapravo, svaka lokacija je imala poprili\u010dan putni bud\u017eet koji je potro\u0161io na dizajn i razvoj proizvoda. Ovo uverenje je usporavalo rad na razvoju li\u010dnosti ili dobijanju povratnih informacija o prototipovima. Novac se tro\u0161io na manje va\u017ene stvari. Lideri su uo\u010dili top deset barijera i napravili \u201eturneju razbijanja mitova\u201c. Bila je to prilika da se lideri poka\u017eu autenti\u010dno i transparentno. Zaposleni su rekli da nisu bili potpuno uvereni u istinu sve dok nisu rezervisali svoje putovanje i videli da je odobreno. Ljudima su potrebne nove istine, nova iskustva i nova se\u0107anja u ranim fazama transformacije.<\/p>\n\n\n\n Jedna stvar o transformaciji je zagarantovana. Ona \u0107e otkriti pukotine u kulturnim normama kojih niste bili svesni ili ste mislili da su male. Transformacija ih ne\u0107e samo razotkriti, ve\u0107 \u0107e ih uve\u0107ati.<\/p>\n\n\n\n Digitalni liderski tim treba da ima duboku samosvest o svojim osobinama i o tome kako zajedno rade na vo\u0111enju transformacije. Postoji nekoliko odli\u010dnih na\u010dina da procenite liderstvo. Po\u010dnite da pri\u010date o njihovim prednostima u kontekstu digitalne transformacije. Stvorite sliku o tome kako zaposleni gledaju na njih. Prona\u0111ite prilike da po\u010dnete da praktikujete nova pona\u0161anja. Tri klju\u010dne oblasti koje treba odmah istra\u017eiti su stihovi o osna\u017eivanju komande i kontrole, stavovi prema eksperimentisanju i reakcija na neuspeh i no\u0161enje sa poverenjem i strahom.<\/p>\n\n\n\n Digitalna transformacija \u0107e zna\u010diti brzo dono\u0161enje odluka i promenu prioriteta. Budite svesni svojih normi dono\u0161enja odluka. Potrudite se da svima fokus bude na isporuci vrednosti najglasnijeg glasa u prostoriji. Osna\u017eite timove da brzo donose odluke na nivou tima i da odr\u017eavaju tok posla. Lideri mogu postaviti odre\u0111eni gard kako bi umanjili rizik ali ipak omogu\u0107ili timu da sam donosi odluke.<\/p>\n\n\n\n Sjajni lideri uvek vode ra\u010duna o tome da li poseduju potreban talenat. Moja stru\u010dnost je u radu sa liderima na stvaranju modela sposobnosti digitalnih talenata. On se kroisti za objektivnu procenu pozicije i davanje prioriteta. Za digitalno je neophodan druga\u010diji model, koji obra\u010dunava tehni\u010dke i netehni\u010dke mogu\u0107nosti. To govori o jedinstvenoj strukturi rada u malim \u201eogra\u0111enim\u201c proizvodnim timovima u odnosu na tradicionalnu organizacionu strukturu. Zato se generi\u010dki modeli kompetencija ne pokazuju kao odgovaraju\u0107i.<\/p>\n\n\n\n Potrebno je vreme da se ovo ispravi, a ad hoc pristup mo\u017ee dovesti i do pogor\u0161anja potencijalnih problema. Digitalne sposobnosti \u0107ete graditi postepeno i uskla\u0111ivati ih sa biznis modelom.<\/p>\n\n\n\n Nedavno sam pro\u010ditala istra\u017eivanje koje tvrdi da je potrebno u proseku 10 meseci da se uo\u010de prednosti reorganizacije. Dakle, ako promenite svoju organizaciju vi\u0161e od jednom godi\u0161nje, a najverovatnije ho\u0107ete, kako \u0107ete izvu\u0107i ono najbolje iz toga? Svaka promena \u0107e otkriti nove praznine u mogu\u0107nostima. Procenite uticaj pre nego \u0161to se odlu\u010dite na promenu i napravite plan da ubrzate proces.<\/p>\n\n\n\n Mo\u017eda mislite da sve ovo zvu\u010di kao upravljanje promenama. Po mom iskustvu, ovo nije situacija za model kao \u0161to je ADKAR, i ne bih preporu\u010dila dodavanje namenskog vodi\u010da za promene. Promena modela je suvi\u0161e spora. Ovakav pristup obi\u010dno ne uspeva.<\/p>\n\n\n\n Kona\u010dno, postavite neke vode\u0107e principe ili imperative za uspeh. U jednoj organizaciji su izabrali brzinu, transparentnost i odgovornost. Navedeni imperativi daju ljudima dozvolu za pozivanje na pona\u0161anje protiv \u0161ablona kao \u0161to su ka\u0161njenja, gomilanje informacija i zatvoreno pona\u0161anje.<\/p>\n\n\n\n Zaklju\u010dak<\/strong><\/p>\n\n\n\n Kao \u0161to je Stephen Covey rekao: \u201eGlavna stvar je da glavna stvar bude glavna. Digitalna transformacija se odnosi na ljude, va\u0161e klijente i zaposlene.<\/p>\n\n\n\n Transformacija je veoma intenzivna promena. Jedna od najte\u017eih stvari na koje se ljudi naviknu je ideja da nikada niste potpuno gotovi. Ako to ne iskusite, verovatno se postepeno pobolj\u0161avate i va\u0161i rezultati \u0107e to pokazati.<\/p>\n\n\n\n Liderstvo u prvim danima transformacije je te\u0161ko, ali se definitivno isplati. Zavr\u0161ite svoj priru\u010dnik za liderstvo pri\u010dama o sebi, ljudima koje ste vodili i novoj vrednosti, poslovanju i organizaciji koju ste stvorili kroz nova digitalna re\u0161enja.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/Susan1.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/wp-content\/uploads\/2022\/08\/Susan2.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n