U svom vi\u0161egodi\u0161njem radu sa liderima imala sam prilike da se sretnem sa razli\u010ditim izazovima. Pored li\u010dnih izazova koje svaki lider unosi u proces kou\u010dinga, \u010dest poligon za rad i re\u0161avanje situacija su o\u010dekivanja okru\u017eenja i trendovi u poslovanju i razvoju. Iz godine u godinu na\u010dini na koje se razvijaju lideri se menjaju – uskla\u0111uju sa potrebama okru\u017eenja, na\u010dinima poslovanja, uzimaju se u obzir istra\u017eivanja o klju\u010dnim faktorima uspe\u0161nosti pojedinih lidera, psiholo\u0161kim profilima \u201cnovih generacija\u201d. Sve \u010de\u0161\u0107e i glasnije se govori o autenti\u010dnosti, ranjivosti, postojanju u trenutku, no ne uti\u0161avaju se glasovi koji pozivaju na profit, rezultat, uspeh. Dana\u0161njim liderima nije lako!<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/srpski\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/05\/rl_1.jpg\")
Iz \u017eelje da, pre svega, budem korisna svojim klijentima, obratila sam se lieraturi. Ni manje ni vi\u0161e nego Leonardu da Vin\u010diju. Inspirisana njegovim postulatima poslednjih nekoliko godina praktikujem program koji se zove \u201cRenesansno liderstvo\u201d.<\/p>\n
Pretpostavka na kojoj se bazira program je \u201cVa\u0161 mozak je mnogo bolji nego \u0161to mislite\u201d.
\nZapravo, svi lideri se kad \u2013 tad suo\u010de sa pitanjem \u201dJesam li dovoljno dobar\/dobra?\u201d. Nekome se to desi na samom po\u010detku, kada nisu sigurni da li su spremni da preuzmu visoku poziciju. Neki lideri, u trenucima kada se u organizaciji de\u0161avaju sistemske \/ strate\u0161ke promene, po\u010dinju da sumnjaju u svoje kapacitete, iskustvo, poziciju. Kad god da se de\u0161ava pad samopouzdanja, dobro je povratiti veru u sebe, svoje potencijale i fokusirati se na pronala\u017eenje li\u010dnih snaga, kreiranje re\u0161enja i na\u010dina, umesto hranjenja uverenja koja nisu od pomo\u0107i.<\/p>\n
Sedam davin\u010dijevskih principa, na kojima se bazira renesansno liderstvo su:
\n\u2022 znati\u017eelja (curiosita)
\n\u2022 prednost iskustvu nad teorijom (dimonstrazione)
\n\u2022 kontinuirano oplemenjivanje \u010dula (sensazione)
\n\u2022 prihvatanje neizvesnosti (sfumato)
\n\u2022 ravnote\u017ea izme\u0111u nauke i umetnosti (arte\/sciennza)
\n\u2022 balans um-emocije-telo (corporalita)
\n\u2022 sistemsko razmi\u0161ljanje (connessione)<\/p>\n
Znati\u017eelja<\/strong> Zbog toga je va\u017eno u procesu razvoja lidera podsticati i razvijati ve\u0161tinu postavljanja krupinih pitanja, tra\u017eenja odgovora i dubokog promi\u0161ljanja. Neka od njih su: Pitanja koja podsti\u010du razvoj i napredak u poslovanju su \u201c\u0161ta ako\u2026\u201d pitanja. Ona za zadatak imaju da stimuli\u0161u ma\u0161tu i uzdrmaju perspektivu. Veliki lideri se usu\u0111uju da krenu ka najboljim opcijama svog uspeha i uspeha svog poslovanja. Zbog toga, postavljanjem \u201c\u0161ta ako\u201d pitanja preispituju kako bi se jo\u0161 mogao pobolj\u0161ati, unaprediti, pokrenuti napredak. jedno od pitanja koja sebi postavljaju uspe\u0161ni preduzetnici na samom po\u010detku je:\u201d \u0160ta ako uspem da na\u0111em neki na\u010din da budem pla\u0107en, a da radim ono \u0161to volim?\u201d<\/p>\n Iskustvo ispred teorije<\/strong> Renesansno liderstvo propagira u\u010denje kroz preispitivanje dogmi, pretpostavki, postulata i sopstvenih uverenja i ograni\u010denja. Kada se radi o razvoju lidera, va\u017ena su pitanja: \u201dKada ste poslednju put promenili neko duboko ukorenjeno verovanje? Kakav ste ose\u0107aj tada imali?\u201d. Osloba\u0111aju\u0107i efekat koji se posti\u017ee radom sa liderima na ovaj na\u010din posledi\u010dno dovodi do kreiranja okru\u017eenja u kojoj saradnici mogu da rastu i razvijaju se pod mentorstvom i vo\u0111stvom lidera otvorenog za diskusiju, ko-kreiranje i izazivanje (i svojih) limitiraju\u0107ih uverenja. Atmosfera u kojoj se gre\u0161ka smatra alatom za u\u010denje podi\u017ee nivo svesnosti i razvoja, te sticanju iskustva koje u budu\u0107nosti mo\u017ee napraviti klju\u010dnu razliku izme\u0111u uspe\u0161nih i onih koji to nisu. Mnogi lideri su se, osvr\u0107u\u0107i se na svoje gre\u0161ke, slo\u017eilii da je jedna od gre\u0161aka koje su napravili ta, \u0161to su dozvolili analiti\u010darima, advokatima i akademskim autoritetima da opovrgnu njihove odluke koje su doneli na osnovu iskustva.<\/p>\n Kontinuirano oplemenjivanje \u010dula<\/strong> Sa druge strane, ovaj davin\u010dijenski princip se odnosi i na stimulaciju \u010dula u radnom okru\u017eenju. Uloga lidera je razvoj saradnika kroz obezbe\u0111ivanje okru\u017eenja koje stimuli\u0161e razvoj. Dakle, nije dovoljno samo posvetiti vreme ve\u0107 i obezbediti da saradnici mogu da rade u inspirativnom okru\u017eenju koje stimuli\u0161e sva \u010dula. Uno\u0161enje boja, svetla, umetni\u010dkih dela, biljaka i sli\u010dno u mnogome doprinosti u\u010dinku, a jo\u0161 va\u017enije – zadovoljstvu zaposlenih.<\/p>\n Prihvatanje neizvesnosti<\/strong> Ravnote\u017ea izme\u0111u nauke i umetnosti<\/strong> Ve\u0161tina lidera da prepozna sopstvene kvalitete, ali i snage \u010dlanova svog tima je presudna u ostvarivanju i odr\u017eavanju uspeha. Razumevanje stila rada i u\u010denja poma\u017ee u raspodeli zadataka i poslova u skladu sa preferencijama i stilom koji odgovara svakom \u010dlanu tima u zavisnosti od razvijenosti hemisfera. To dalje predstavlja klju\u010d u efikasnosti i kvalitetu obavljenih zadataka, kao i zadovoljstvu zaposlenih. Naravno, uz stalnu stimulaciju (od strane lidera) razvijene hemisfere u cilju razvoja i pro\u0161irenja perspektive. Balans um-emocije-telo<\/strong> Dodatno, re\u010d \u201ckorporacija\u201d dolazi od re\u010di corpus \u2013 telo. Ve\u0107ina korporativnih tela je, na \u017ealost, kruta i pod dominacijom nesvesnih navika. Ove navike su nekorisni obrasci razmi\u0161ljanja i limitiraju\u0107a uverenja koja ko\u010de rast i razvoj. Zbog toga je veoma va\u017eno razumeti ovu neraskidivu vezu i kroz postepeni proces raditi na osloba\u0111anju tela, kako bi se posledi\u010dno opustio i um. U radu sa klijentima sve \u010de\u0161\u0107e je jedan od koraka rada na li\u010dnom razvoju i osna\u017eivanju uvo\u0111enje fizi\u010dke aktivnosti u svrhu osna\u017eivanja i opu\u0161tanja tela. Fleksibinlo, stabilno i zdravo telo je preduslov istog takvog poslovanja.<\/p>\n Sistemsko razmi\u0161ljanje<\/strong> Sa druge strane, lideri nisu do kraja svesni me\u0111usobne zavisnosti njihovog poslovanja i okru\u017eenja. Na svesnom nivou lideri znaju da treba uzeti u obzir mnoge parametre iz okru\u017eenja, bilo da se radi o uzrocima iz okru\u017eenja da bi se donele, kao i posledicama na okru\u017eenje, ukoliko bi bile donete va\u017ene poslovne odluke. Na \u017ealost, najve\u0107i broj lidera ne obra\u0107a pa\u017enju ni na jedan aspekt. Neki lideri se vode uzrocima pre dono\u0161enja odluka. Najmanji je broj onih koji vode ra\u010duna i o posledicama poslovnih odluka i inicijativa koje \u0107e preduzeti kao rezultat tih odluka. A svaka poslovna odluka uti\u010de neposredno na ljude na koji treba da je sprovedu, tim u celini, celu organizaciju, a time i celokupno okru\u017eenje i ljude u neposrednoj blizini zaposlenih. Sistemsko razmi\u0161ljanje je jedna od klju\u010dnih vrlina jednog lidera i kao takva, \u010desto tema liderskih kou\u010ding procesa. A sa druge strane, sam tim je sistem za sebe. Kada do\u0111e do krize u funkcionisanju tima, dobro je postaviti pitanja da bi se steklo razumevanje uloge svake osobe u timu, sagledavanje kakva je dinamika bila a kakva je sada, koji obrasci funkcionisanja postoje, koji su korisni a koji ne, kao i \u0161ta je potrebno da sistem bude u ravnote\u017ei. Ceo tim se mo\u017ee predstaviti kao jedan \u017eivi organizam i analizirati njegovo zdravstveno stanje.<\/p>\n I za kraj, kroz sistemsko razmi\u0161ljanje, pitanje: kako se svi prethodno navedeni elementi me\u0111usobno uklapaju u va\u0161 sistem?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
\nSvi smo ro\u0111eni radoznali. Od ro\u0111enja (a verovartno i ranije) bebe eksperimenti\u0161u sa svim i sva\u010dim iz svog okru\u017eenja. Kad progovore, kre\u0107e bujica pitanja \u201ckako?\u201d i \u201cza\u0161to?\u201d. Veliki umovi nastavljaju sa postavljanjem pitanja tokom celog \u017eivota. Tako rastu, razvijaju se, \u0161ire perspektivu, suo\u010davaju se sa sopstvenim neznanjima spremni da nau\u010de i razumeju. Leonardo je pored svog uticaja u umetnosti, poznat i po neizbrisivom tragu u istra\u017eiva\u010dkom radu i medicini. Jedan od njegovih principa, pri seciranju tela (da bi \u0161to bolje razumeo ljudsko telo, te ga verodostojno i naslikao) je bio taj da svaki deo tela secira iz najmanje tri razli\u010dita ugla. Kako je govorio, to je jedini na\u010din da dobijemo potpunu, krupnu sliku. Veliki umovi postavljaju krupna pitanja. Pitanja koja postavljamo sebi tokom \u017eivota predstavljaju odraz na\u0161eg \u017eivotnog cilja i uti\u010du na kvalitet \u017eivota.
\nAko govorimo o liderima, voleli bismo da verujemo da su lideri veliki umovi. Da imaju potencijal da sagledaju, razumeju i vode.<\/p>\n
\n\u2022 Kada sam najprirodniji?
\n\u2022 Kako najbolje mogu da budem od koristi drugima?
\n\u2022 Kakvo bih zave\u0161tanje \u017eeleo da ostavim?
\n\u2022 Koji su moji najinspirativniji uzori?
\ni sli\u010dno.<\/p>\n
\nSvi smo u \u017eivotu imali priliku da u\u010dimo od razli\u010ditih u\u010ditelja. Pitanje je: \u0161ta jednog u\u010ditelja \u010dini velikim? Pre svega, to je sposobnost da pomognu u\u010deniku da u\u010di sam. Kada govorimo o velikim liderima, neizostavno se pokrene pri\u010da i o razvoju saradnika. O tome, koliko su spremni da podele svoje znanje i iskustvo, ali i da inspiri\u0161u svoje najbli\u017ee saradnike da kroz li\u010dno iskustvo \u0161ire i razvijaju svoja znanja i talente.<\/p>\n
\nNa\u0161a \u010dula su klju\u010devi za otvaranje vrata iskustva. Saper vedere je jedan od principa kojima se da Vin\u010di vodio, a zna\u010di znati gledati. Umeo je da ka\u017ee da \u201cNa\u0161e celokupno znanje poti\u010de iz na\u0161ih opa\u017eanja\u201d, kao i da su opa\u017eanja su na\u0161e \u201cglavno sredstvo pomo\u0107u koga razum mo\u017ee najpotpunije i najobimnije shvatiti beskrajna dela prirode\u201d.
\nProces razvoja lidera, naj\u010de\u0161\u0107e, otpo\u010dinje procenom potencijala i spremnosti (budu\u0107eg) lidera da preuzme tako odgovornu ulogu. Pod odgovorno\u0161\u0107u, ovde mislim na odgovornost prema poslu, ali i odgovornost prema ljudima koje vodi, svom okru\u017eenju i samom sebi. Zbog toga je proces procene pra\u0107en i procesom samoprocene. Klju\u010dni parametar za eventualno usporavanje procesa promocije u lidera je veliko odstupanje samoprocene od procene. To ukazuje na nedostatak svesti o svojim snagama, ali i prostoru za razvoj. Izostanak svesti kako nas drugi vide je \u010desto uzrok lo\u0161e atmosfere, nerazvijenog poverenja i neefikasnih odnosa u timu. Da bi neko postao lider, pre svega je va\u017eno da bude svestan sebe, otvoren za povratne informacije i konstantni rad na umanjenju svojih slabosti i osna\u017eivanju postoje\u0107ih snaga.<\/p>\n
\nKad \u2013 tad svako od nas se suo\u010dava sa napoznatim. Osloba\u0111anje kreativnog potencijala svakog od nas se de\u0161ava ukoliko smo spremni da svoj um dr\u017eimo otvorenim pred licem neizvesnosti. Osamdesetih godina pro\u0161log veka Ameri\u010dko Udru\u017eenje Menad\u017eera objavilo je studiju u kojoj su zaklju\u010dili da se najuspe\u0161niji lideri odlikuju \u201cveoma visokom tolerancijom prema dvosmislenosti i ve\u0161tini intuitivnog dono\u0161enja odluka\u201d. Kao dodatak ovome, prof Veston Ejgor je u svojoj knjizi Logika intuitivnog dono\u0161enja odluka ukazao da to da izostanak pa\u017enje za sopstvenu intuiciju predstavlja primarni uzrok najgorih poslovnih odluka. S obzirom da se na po\u010detku 21. veka borimo sa koli\u010dinom informacija koje prete da nas ugu\u0161e, intuicija je va\u017enija nego ikad. U radu sa liderima sre\u0107em se sa sna\u017enim blokadama i barijerama koje su tokom karijere postavili, tako da je pristup intuiciji dugotrajan i, \u010desto, bolan proces. Kou\u010ding je sjajan na\u010din za bu\u0111enje i osve\u0161\u0107ivanje intuicije, kao i za osna\u017eivanje lidera da joj veruju.<\/p>\n
\nIako na\u0161e \u0161kolstvo, bar na re\u010dima, pod\u017erava ideju uravnote\u017eene renesansne edukacije, u praksi patimo od \u017eelje da zanemarimo neverbalnu formu intelekta. To dovodi do toga da savremeno dru\u0161tvo vr\u0161i diskriminaciju ljudi koji imaju dominantno razvijeniju desnu stranu mozga (hemisferu). Naime, u ve\u0107ini slu\u010dajeva leva hemisfera je razvijena za logi\u010dko rasu\u0111ivanje, dok je desna zadu\u017eena za imaginativno i slikovito. Jo\u0161 tokom \u0161kolovanja neguje se i nagra\u0111uje logi\u010dko rasu\u0111ivanje, dok se kreativno, imaginativno omalova\u017eava i zanemaruje. Ako se setimo da je Leonardo da Vin\u010di istovremeno i umetnik i nau\u010dnik, sasvim je jasno da nije ispravno ograni\u010denje u vidu \u201cnesposoban za logi\u010dko razmi\u0161ljanje\u201d ili \u201cnije u stanju da razvije kreativne kapacitete\u201d. Ozbiljnost i logika nam poma\u017eu da prodremo u su\u0161tinu stvari, a razigranost nam omogu\u0107ava da stvaramo nove, originalne kombinacije.<\/p>\n
\nRazumevanje sopstvenih preferencija i kontinuirani rad na razvoju manje razvijene hemisfere zapravo predstavlja neiscrpni izvor novih na\u010dina, ideja za razvoj i unapre\u0111enje poslovanja uop\u0161te.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/bcoaching.online\/srpski\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2019\/05\/rl_2-1024x255.jpg\")
<\/p>\n
\nSve \u010de\u0161\u0107e u radu sa klijentima \u010dujem re\u010denicu: \u201dAko ne mo\u017ee da vodi ra\u010duna o sopstvenoim telu, kako \u0107e o tolikim milionima i ljudima?\u201d. Ovde se misli na lidere \u010diji fizi\u010dki izgled odra\u017eava nebrigu. Dakle, ne radi se samo o gojaznim liderima, ve\u0107 zapravo o svima onima \u010dije telo oslikava nezdrav na\u010din \u017eivota. Nije nu\u017eno nositi firmirana odela, ve\u0107 zra\u010diti zdravljem i kondicijom. Jer, stanje tela uti\u010de na stanje uma. Ako je telo uko\u010deno i kruto ili pak oronulo i mlitavo, um \u0107e pratiti takav proces. Ako obratimo pa\u017enju na jezik, uvide\u0107emo i fraze koje pokazuju razumevanje tog odnosa: \u201cOna ne \u017eeli da promeni stav\u201d, \u201cOn je zauzeo takvu poziciju\u201d , a da pri tome mislimo na na\u010din razmi\u0161ljanja na odre\u0111enu temu.<\/p>\n
\n\u201cKamen tamo gde udari povr\u0161inu vode, izaziva krugove oko sebe koji se \u0161ire sve dok ne nestanu\u201d, govorio je Leonardo da Vin\u010di. Savremena psihologija nagla\u0161ava zna\u010daj razumevanja \u201cdinamike sistema\u201d u cilju boiljeg razumevanja sebe, svoje uloge i svojih snaga vezano za nju. Svaka promena u jednom delu sistema prouzrokuje ve\u0107e ili manje promene u svim delovima tog sistema. \u0160to je po\u010detni impuls ja\u010di ili bli\u017ei telu na koje ima uticaj, to je taj uticaj sna\u017eniji. No, veoma \u010desto lideri nisu svesni ja\u010dine uticaja koji (nenamerno) vr\u0161e u svom okru\u017eenju. \u201cGlasno razmi\u0161ljanje\u201d jednog lidera u podsvesti zaposlenih predstavlja komandu. Ne zato \u0161to je njegov stil liderstva autoritativan, ve\u0107 zato \u0161to u njegovom potpisu pi\u0161e direktor, menad\u017eer, vo\u0111a\u2026 Nesvesni um ove informacije obra\u0111uje zajedno sa predlogom koji je do\u0161ao, kako bi odredio njegov zna\u010daj.<\/p>\n