Da li se termin „Liderstvo” odnosi samo na one na rukovodećim pozicijama? Ne. Ne odnosi se. Nisu svi lideri unutar organizacija na rukovodećim pozicijama.
Dozvolite mi da ispričam priču o Brajanu, mom bivšem saradniku. Brajan je bio zadovoljan svojim poslom u korisničkoj službi gde je pomagao klijentima organizacije. Uopšte nije imao interes da bude deo menadžmenta. Brajan je bio bivši lični kupac u robnoj kući više klase i pomagao je muškarcima u kupovini elegantne i prikladne profesionalne odeće. Bio je odličan sa klijentima organizacije za koju smo radili, posebno sa onima koji dođu poprilično uspaničeni. Naučio sam mnogo o tome kako da se prikladno obučem za odgovarajući događaj i kako da se nosim sa teškim mušterijama. Od Brajana sam naučio više nego na bilo kom času za korisničku podršku ili obuci za komunikaciju.
Zašto Brajanovo znanje i iskustvo nisu bili uzor drugima? Zato što nije bio deo menadžmenta i nije imao želju da bude. Dakle, očigledno nije bio vođa. Međutim, imao je uticaj na mene, a i mnogi drugi su mogli da nauče veliki broj veština od njega.
Problem je u tome što se termin liderstvo obično odnosi na one koji imaju rukovodeće uloge. Ali ko je zapravo vođa? Ako pogledamo rečnik pronaći ćemo termine poput „osobe koja ima komandni autoritet“ (Merriam-Webster: definicija i značenje reči vođa). Lider je više od osobe koja ima komandni autoritet. Ovakve osobe ja nazivam „vođe zaposlenih“.
Ko su vođe zaposlenih? Vođe zaposlenih imaju uticaj na druge, ne putem moći ili ranga, ne putem prinude ili pretnji disciplinom, već kroz svoje postupke koji utiču na njihove kolege. U mnogim organizacijama postoje lideri koji nisu na menadžersim pozicijama i možda ni ne žele da budu na tim pozicijama. Možda im posao menadžmenta ne odgovara. Možda jednostavno ne žele ulogu menadžera. Ali oni svakako imaju uticaj na organizaciju. Mnoge organizacije propuštaju priliku da razviju i iskoriste ove ljude jer se ne uklapaju u stereotipnu ulogu lidera. Oni nisu menadžeri.
Vratimo se na Brajana. Kako je on to ostvario uticaj na mene? Budući da smo radili zajedno, satima bi mi objašnjavao kako da uskladim boje za maksimalan uticaj. Koncept oblačenja za posao koji želite, a ne za posao koji imate. Takođe me je podučavao tehnikama deeskalacije ukoliko dođem u susret sa veoma uznemirenim kupcima. Ako bi se našao u situaciji da me sluša dok telefoniram, pružio bi mi povratnu informaciju o tome kako sam mogao bolje da obavim taj razgovor.
Kultura u većini organizacija nalaže da moramo identifikovati ove vođe zaposlenih i obučiti ih za potencijalni dolazak na menadžersku poziciju. Ja predlažem da pronađemo ove vođe zaposlenih i obučimo ih za karijerni put koji oni sami žele da prate. Angažujte ih da jasno iskažu potrebe, ciljeve i spremnost da prevaziđu svoje uobičajene dužnosti. Brajan je odličan primer vođe zaposlenih, zadovoljnog svojom trenutnom ulogom i bez težnje da se podigne na lestvici kompanije do pozicije menadžera.
Kako da identifikujemo lidere koji nisu menadžeri? Isprobajte Google pretragu za „identifikovanje lidera koji nisu u menadžmentu“, dobićete 885 milijardi rezultata. Problem sa ovim rezultatima je što se oni fokusiraju na isti proces, da lideri treba ili da već budu u menadžmentu ili da budu unapređeni u menadžment. Ovde treba da razmišljate izvan okvira. Da li imate zaposlenog koji obučava druge, ovo je uobičajeno u odeljenjima za obuku gde treneri podučavaju menadžere? Da li imate zaposlenog koji je preuzeo ulogu u komitetu koji oni vode? Ovo može biti čak i neko ko vodi kancelarijski komitet. Ovi zaposleni utiču na druge iako na to ne gledaju kao na deo svojih svakodnevnih poslovnih dužnosti.
Koje su osobine koje čine dobrog vođu zaposlenih? Odgovor zavisi od kulture i potreba vaše organizacije. Ne postoji jedinstveno rešenje za liderstvo. Da, neophodne su uobičajene meke veštine kao što je komunikacija. Vođe zaposlenih takođe imaju jedinstven način razmišljanja, posvećeni su organizaciji i njenim članovima bez potrebe da osećaju moć nad tim ljudima.
Ovi nepoznati, zaboravljeni i neiskorišćeni resursi su prednost. Naravno, ako želite da ih iskoristite, moraćete da pronađete pravi način da ih nagradite. Opet, angažujte vođu zaposlenih da sam ukaže na to kako bi voleo da bude nagrađen. Ima onih koji bi najradije prihvatili povišicu u plati. Neki pak žele bolju ravnotežu između posla i privatnog života. Ključ leži u tome da znamo potrebe našeg vođe zaposlenih. Razmišljajte van okvira o različitim načinima na koje se mogu nagraditi vođe zaposlenih.
U svetu postoji mnogo modela za razvoj intervencija za performanse. Svi ovi modeli imaju jedan zajednički element, potrebu za procenom, upotrebom, evaluacijom i ponavljanjem. Možda u modelu postoje neki dodatni koraci. Uzmimo na primer ADDIE model za obuku; proceniti potrebu, osmisliti i razviti obuku, sprovesti obuku, proceniti ishode. Više koraka, isti koncept. Otkrijte ko su vođe zaposlenih, procenite njihove potrebe, isplanirajte kako da izvučete ono najbolje iz njih, primenite taj plan, procenite efikasnost, nagradite ih i ponovite da biste bili sigurni da je angažman vođe zaposlenih i dalje na nivou.
Ključni koncepti koje treba zapamtiti je da ne moraju svi lideri biti menadžeri. Moramo da odvojimo vreme da otkrijemo prave vođe zaposlenih, uložimo u njihov razvoj, i da se pobrinemo da ih adekvatno nagradimo u skladu sa mogućnostima, kako ih ne bismo izgubili.
Be the first to comment