Postoji mnogo definicija šta je to liderstvo. Jedna od meni najupečatljivijih je: „Liderstvo je vršenje uticaja sa namerom“. Uticaj se može vršiti na mnogo načina, i lider stalno mora da balansira između etičkih i moralnih principa koje su definisane u nekom društvu ili kompaniji. Sa druge strane, neko nad kim se „vrši uticaj“ se može osetiti manipulisanim, čak i ako to nije slučaj. Tanka je granica između manipulacije i uticaja i lider stalno mora da obraća pažnju da li se setovana očekivanja poklapaju.
Postoje mnogo stilova liderstva, i svi se, manje ili više koriste u radu sa zaposlenima. Neki su efikasniji i fokusirani na ciljeve, podržani u određenim korporativnim kulturama. Drugi su više orjentisani na ljude, na odnose u okviru tima i kreiranje harmonije.
FOKUS NA CILJEVE
Vrlo često se lideri, zbog nedostatka vremena (ili strpljanje) okreću direktivnim liderskim metodama. Sa druge strane, ne retko, članovima tima odgovara takav stil, gde lider jasno i do detalja dodeljuje zadatke. Da li je to delegiranje, jedna od ključnih liderskih veština? Na kratke staze ovakav pristup donosi vidljive i veoma merljive rezultate, što je naročito važno u nekim delovima kompanije, poput prodaje ili marketinga.
Na duge staze, veoma često će doći do „zamora materijala“, tj. do preopretećenosti zaposlenih i gubitka motivacije. To su prvi i osnovni faktori koji mogu dovesti do pada produktivnosti, a samim tim do smanjenja prihoda na nivou cele kompanije.
FOKUS NA ZAPOSLENE
Sa druge strane, postoje lideri koji su zaista okrenuti ka ljudima i koji često odnose unutar tima stavljaju ispred kompanijskih ili timskih ciljeva. Pod plaštom dugoročnih rezultata često trpe konsekvence u pogledu ostvarenja kratkoročnih ciljeva.
A ISTOVREMENI FOKUS NA CILJEVE I ZAPOSLENE?
Logično pitanje koje se nameće je, da li mogu da se kombinuju ova dva pristupa?
Lideri koji postavljaju puno pitanja i pomažu članovima svog tima da sami iznađu najbolje rešenje možda imaju odgovor. Lider je taj koji jednim okom motri na cilj, sve vreme, dok se fokusira da njegov član tima da svoj maksimum i ostvari svoj puni potencijal. Kod ovakvog stila, ceo proces se može opisati u četiri osnovna koraka.
- Postavi pitanje
- Slušaj odgovor
- Saslušaj akcione korake
- Isprati akcione korake i koriguj ih ako je potrebno
Deluje vrlo jednostavno na prvi pogled, ali kao i kod svih jednostavnih okvira, ispostavlja se da su teški za svakodnevnu, disciplinovanu implementaciju. Čak i kada se to postigne, potrebno je obezbediti održivost akcionih koraka i njihovu mogućnost za adaptaciju u novonastaloj situaciji.
Odgovor na održivost leži u petlji između 1. i 2. koraka. Zbog svakodnevnih obaveza, nedostatka vremena, zgusnutog rasporeda sastanaka, lider često nema vremena da se udubljuje u postavljanje pitanja. Postavi pitanje, dobije odgovor i prelazi na korake 3. i 4. Lideri koji imaju dovoljno strpljenja i znatiželje da postave dodatna pitanja i demonstriraju spremnost da zaista čuju šta leži iza izgovorenih reči su lideri koji prave razliku. Kvalitet pitanja je nešto što pravi razliku. Kvalitet slušanja je nešto što pravi razliku.
POSTAVI PITANJE
Pravo pitanje, u pravom trenutku i kontekstu može dovesti do sjajnih uvida članova tima. Postaviti jednostavno, iskreno pitanje je ujedno i spontano i lagano, ali i jako teško i kompleksno. Razlog tome je iskrena želja da lider sasluša i razume svog člana tima. Ukoliko prati, razume i oseća o čemu priča njegov sagovornik, sledeće pitanje se samo nameće. Strpljenje da se ne uđe u objašnjavanje i „delegiranje“ akcionih koraka je krucijalno. Dodatna pitanja, ma koliko god je tema delovala razjašnjeno daju pravi, prefinjeni set opcija. A nekad, dodatno pitanje dovede do odustajanja od toliko „očigledne“ i jednostavne opcije. Postavljajući pitanja, i lider uči zajedno sa članom tima.
SLUŠAJ ODGOVOR
Odgovor na postavljeno pitanje ne mora da znači i najbolju opciju. U timovima gde ne postoji sigurno okruženje, članovi tima će davati „socijalno poželjne odgovore“. Zato lider postavljajući dodatna pitanja, slušajući rečene ali i neizrečene stvari može da pronikne u srž problema sa kojim se susreće njegov član tima. Da bi lider dobro čuo i razumeo, potrebno je da postavi dodatno pitanje i da ponovo sluša. I tako, dokle god je potrebno da bi se situacija sagledala iz svih uglova i rasvetlile neke manje očigledne opcije. Postoji opasnost da se u petlji „PITANJE-ODGOVOR“ ostane duže nego što je potrebno. Taj tajming se stiče iskustvom. Ipak, rizici su neuporedivo manji nego kada se u petlji ostane prekratko, lider ne razjasni dovoljno situaciju postavljanjem pitanja, a član tima ostane negde na pola puta, sa osećajem žurbe i nedovršenosti.
Nakon izlaska iz petlje „PITANJE-ODGOVOR“ lider inicira proces kreiranja akcionih koraka tako što taj proces u potpunosti prepušta svom članu tima. I ovde je potrebno strpljenje lidera, kako ne bi došao u iskušenje da počne sam da predlaže gotova rešenja, njemu očigledna.
Poslednji korak u ovom procesu je praćenje akcionih koraka i njihova potencijalna korekcija. Ovaj deo je jako važan. Iako je lider sa svojim članom tima došao do sjajnog rešenja, ti akcioni koraci mogu već sutra biti prevaziđeni jer se okruženje promenilo. Praćenjem akcionih koraka i njihovom korekcijom (po potrebi) obezbeđuje se veći fokus na cilj, a manji na načine kako doći do njega. Fokus na cilj je sve vreme održan.
Što se tiče „people“ dela ovog tipa liderstva, sama činjenica da neko istinski zainteresovano postavlja pitanja i sluša sa punom pažnjom je jasan signal članu tima da je njegovo mišljenje uvaženo. I ne samo to, od njega se traži predlog sopstvenog rešenja i njegova implementacija. Član tima zna šta se od njega očekuje, da je lider tu za podršku i da failure nije neuspeh, nego prilika da se nauči nešto novo. Sve ove činjenice su jasni indikatori da je lider uspeo da kreira sigurno okruženje u kome članovi tima uče i napreduju bez pritiska. Zadovoljni članovi tima i konstantan fokus na cilj je jedan od proverenih recepata za uspešnog lidera.
Puno je lidera koji nisu imali nikakvu „formalnu“ koučing edukaciju, ali su imali „sluha“ za svoje članove tima, gradili poverenje, imali jasnu viziju uspeha i postali sjajni lideri.
„Svaka sličnost sa koučingom i koučing alatima je namerna.“
Be the first to comment