Koji je pravi kriterijum za evaluaciju lidera?

Koji je pravi kriterijum za evaluaciju lidera??? Odgovor bi vas mogao iznenaditi

Organizacije se dosledno suočavaju sa izazovima u definisanju i proceni učinka svojih lidera. Potrebno je mnogo vremena i truda da se obavi adekvatna analiza i dođe do toga kako i kroz šta meriti učinak liderstva. Većina organizacija meri liderstvo na osnovu rezultata (šta im je potrebno) koje žele da postignu. Obično se meri:

• Profitabilnost organizacije
•  Rast organizacije
•  BU / performanse portfolia
•  Zadržavanje kupaca
•  Zadovoljstvo kupaca / NPS
•  Porast produktivnosti
•  Uštede troškova

Sve na osnovu čega procenjujemo lidere je orijentisano na organizaciju i na njihov razvoj u karijeri direktno utiče njihova sposobnost da efikasno dođu do rezultata. Ono o čemu organizacije ne razmišljaju i šta ne shvataju je kako ovi faktori utiču na ponašanje lidera unutar organizacije.

“Ono što može da se izmeri, može i da se obavi“

– Peter Drucker

Fokus je na korišćenju okvira kao što su Management by Objectives (MBO) ili Objectives & Key Results (OKRs) za definisanje željenih ishoda. Fokus organizacije i liderstva se previše fokusira na sam cilj, dok zanemaruje način dolaska do istog. Iako je važno da se fokusiramo na ishode, jednako je važno da se fokusiramo na to kako se ovi ishodi postižu. Mnoge organizacije sada snose posledice toga što nisu ovako postupale.

Prema izveštaju Global Leadership Forecast 2021, postoji nedostatak lidera unutar organizacija širom sveta. Razvoj sledeće generacije lidera je naveden kao najveći izazov od strane 55% generalnih direktora širom sveta, a privlačenje i zadržavanje vrhunskih talenata je na trećem mestu sa 52%.

Snaga lidera unutar organizacije je na istorijsko niskom nivou, dok svega 11% rukovodilaca HR navodi da je proces biranja lidera rigidan, a glavni navedeni razlog je da se lideri povlače sa pozicija usled iscrpljenosti. 44% trenutnih lidera u organizacijama oseća iscrpljenje, a 86% zaposlenih sa visokim potencijalom je u opasnosti od navedenog.

Dodajte ovome Veliku ostavku na koju je u velikoj meri uticala pandemija. Međutim, prema članku HBR-a „Velika ostavka nije počela sa pandemijom“, jasno je da je trend započeo pre skoro deceniju. Čvrsto verujem da je pandemija samo eksponencijalno povećala brojke. Razlozi za Veliku ostavku su način na koji se organizacije odnose prema svojim zaposlenima i iskustvo koje im pružaju na dnevnoj bazi.

McKinsijev kvartalni izveštaj „Velika iscrpljenost“ ili „Velika privlačnost“? Izbor je vaš, objavljen 21. septembra, naglašava „Ako nas je proteklih 18 meseci bilo čemu naučilo, to je da zaposleni žude za ulaganjem u ljudske aspekte posla. Zaposleni su umorni, a mnogi i tuguju. Oni žele obnovljen i revidiran osećaj svrhe u svom poslu. Žele društvene i međuljudske veze sa svojim kolegama i menadžerima. Žele da osete osećaj zajedničkog identiteta. Da, žele platu, beneficije i pogodnosti, ali više od toga žele da se osećaju cenjenima od strane svojih organizacija i menadžera. Oni žele smislene interakcije, ne nužno licem u lice, ne samo transakcije.“

Svi gore navedeni faktori jasno pokazuju da trenutni način merenja performansi liderstva ne pomaže organizacijama da održe nivo učinka i rast na duže staze.

Liderstvo je višedimenzionalan i složen mehanizam koji se istražuje već dugi niz decenija. Postoji mnogo različitih teorija liderstva i nijedna definicija ili pristup merenju performansi liderstva ne može biti efikasna ili primenljiva ukoliko se ne iskombinuje sa drugom.

Merenje performansi liderstva dodatno je zakomplikovano činjenicom da je liderstvo veoma individualno orijentisano i da na njega utiču višestruki faktori koji su urođeni u osobi a pak i spoljašnji i pokrenuti strukturom, kulturom i okruženjem organizacije.

Pre nego što uđemo dublje u ono po čemu bi trebalo procenjivati lidere, važno je razumeti zašto je ova procena uopšte od koristi. Razlozi za merenje performansi liderstva su brojni. Evo nekoliko njih:

•  Identifikovati lidere koji su efikasni u postizanju planiranih rezultata i dosledno doprinose ukupnom uspehu Organizacije.
•  Razviti lidere tako da mogu da nastave da uspevaju i proizvode pozitivne rezultate pomažući organizaciji ne samo da ostane na svom nivou, već da se stalno razvija i ističe.
•  Pomozite organizacijama da procene validnost, relevantnost i delotvornost svojih programa razvoja liderstva.
•  Da se ​​stekne uvid u stanje različitih dimenzija organizacije i kako one funkcionišu.
•  Može se koristiti kao alat za planiranje sukcesije za efikasno nagrađivanje doslednih zaposlenih, čime se povećava angažovanje ljudi, motivacija i ispunjavaju aspiracije u karijeri.
•  Obezbediti da organizacija stvara pravo okruženje za ljude da budu u najboljem stanju kako bi maksimizirali svoj individualni, kolektivni i organizacioni potencijal, kao i učinak.

Pandemija je definitivno promenila način na koji ljudi gledaju na posao i život, prioriteti su se promenili i sada se više teži ka svrsishodnom nego luksuznom životu. To je nateralo ljude da pritisnu najpotrebnije dugme „PAUZA“i razmisle o tome gde su u životu, šta im je svrha, kako vode svoje živote, koji su im prioriteti. „KAKO“ (iskustvo i životno putovanje) postalo je istaknutije od „ŠTA“ (luksuz i materijalizam).

„Poenta liderstva nije da vodite ljude, već u tome da budete vođa“

– Nivarti Jayaram

U svakoj organizaciji i društvu uopšte, postoji mnogo ljudi koji teže da postanu lideri. Mnogi nemaju jasnu o sliku tome šta liderstvo podrazumeva i misle da je vođenje ljudi ključ da postanete uspešan lider i da imate ispunjenu lidersku karijeru. Međutim, ono što oni ne shvataju je da su voditi ljude i biti lider dve veoma različite stvari.

Osoba koja jednostavno vodi veliki broj ljudi fokusiranih na postizanje rezultata koje organizacija namerava, često se doživljava kao neko ko naređuje, puno zahteva i želi da ima osećaj kontrole. Oni su fokusirani na izvršenje, željni da ispune obaveze, autoritarni su i čvrsto veruju u usmeravanje i govore ljudima šta da rade. Oni snažno veruju da su vizija i strategija sposobnosti koje samo ljudi na vrhu mogu da definišu i čak razumeju. Ljudima niže u lancu vrednosti ne treba nužno objašnjavati ili terati ih da shvate zašto organizacija radi to što radi, kako napori i rezultati ljudi na svakom nivou doprinose ukupnom uspehu organizacije. To važi samo za nekoliko privilegovanih na vrhu.

Lider je neko ko inspiriše druge da postignu velike stvari. Oni pružaju obuku, mentorstvo, podršku i usmeravanje po potrebi ljudima sa kojima rade. Nije lako biti lider. Potrebno je mnogo truda, posvećenosti i nesebičnosti. Radi se o stavljanju svakog ispred sebe, davanju prioriteta njihovim potrebama i razvoju. Međutim, ako je neko spreman da svesno uloži napor, otkriće da je liderstvo jedna od najboljih stvari koja se može desiti i put do liderstva je izuzetno ispunjujuć. Međutim, da bi veliki broj lidera krenuo na ovo putovanje u duhu ambicije, Organizacije moraju da obezbede pravo okruženje, motivaciju, podršku i neguju kulturu „Razvijaj sebe tako što ćeš pomoći drugima da se razviju“.

Budući da su smetnje sada postale izuzetno uobičajene, organizacije moraju da budu agilnije kako bi bile u stanju da dinamički preusmeravaju svoje strategije kako bi mogle ne samo da prežive, već i napreduju i rastu. Ovo u suštini znači da nam je potrebno da organizaciono liderstvo bude više orijentisano ka ljudima nego ka pravilima i ishodu.

„Pobrinite se da je ljudima dobro i oni će se pobrinuti da sve ostalo u organizaciji teče svojim tokom” – Nivarti Jayaram

Da bi se ovo ostvarilo, organizacije moraju biti vrlo jasne u vezi sa različitim dimenzijama na koje žele da se fokusiraju, koja iskustva žele da stvore, i da naprave razliku za sve uključene, okruženje, društvo, kupce, partnere i zaposlene . Na primer:

Skoro sve organizacije definišu svoju viziju i svrhu naspram onoga što žele da postignu i ispune iz perspektive korisnika. Isto bismo postigli i kada bismo posmatrali situaciju iz perspektive zaposlenih.

Pitanja o kojima organizacije treba da razmisle su:

• Po čemu želite da budete poznati iz perspektive zaposlenih?
• Kakvo iskustvo želimo da stvorimo za naše ljude iz dana u dan?
• Koje okruženje i kulturu treba da uspostavimo da bismo omogućili zaposlenima iskustvo koje bi želeli da imaju?
• Koje lidersko ponašanje našim liderima služi kao podstrek da negujemo okruženje i kulturu koja nam je potrebna?
• Koji su ključni pokazatelji na to da lideri dosledno pokazuju planirano ponašanje?

Oni treba da jasno definišu šta su im prioriteti i šta znači biti lider u kontekstu svoje organizacije. Učinak liderstva treba da se meri tako da pokrije sve dimenzije liderstva u kontekstu organizacije. Evo nekih dimenzija po kojima možemo meriti kakav je neko lider:

• Izgradnja poverenja i transparentnosti: Poverenje je temelj svakog odnosa u životu, a transparentnost je jedan od ključnih faktora za izgradnju poverenja. Poverenje nije binarno, nikada nije tu samo pitanje imaš li poverenja u nekoga ili ne, uvek se radi o tome koliko nekome veruješ i neophodan je kontekst. Nivo poverenja može da varira u različitim situacijama, okolnostima i grupama ljudi koji su uključeni u njih.

„Poverenje nikada nije binarno, nikada nije pitanje da li ti verujem ili ne,

već koliko ti verujem” – Nivarti Jayaram

Prema Davidu Maisteru, izgradnja poverenja uključuje četiri elementa, kredibilitet, pouzdanost, intimnost i fokus na sebe. Dok kredibilitet, pouzdanost i intimnost pozitivno doprinose izgradnji poverenja, fokus na sebe će dovesti do negativnog uticaja na izgradnju poverenja.

Ako vas zanima „Kako brže izgraditi poverenje?“, možete pogledati moj video na tu temu: https://ioutu.be/su36z1vDgSK

Liderstvo treba meriti na osnovu sposobnosti osobe da izgradi i održi poverenje sa svim članovima svog tima. Što više ljudi veruju svom lideru, to će se više posvetiti organizaciji i dobrom poslovanju.

• Prebrodite smetnje: Smetnje su sada stalno prisutne i prema izveštaju koji je McKinsey objavio u maju 2020. ciklus poremećaja postaje sve kraći, a uticaj eksponencijalno raste iz godine u godinu. Nastavak uspeha Organizacija u potpunosti zavisi od sposobnosti njenog liderstva da uspešno upravlja poremećajem i minimizira njegov uticaj. To uključuje identifikaciju nivoa izvesnosti u neizvesnosti koja proističe iz poremećaja, dovoljno fleksibilnost da se dinamički prilagode strategije na osnovu novih dostupnih informacija i sposobnost da opremi i osnaži ljude da budu u stanju da donose ispravne odluke u pogodno vreme.

• Negujte saradnju: U ovom svetu vođenom konkurencijom gde svako gleda na svoj lični i profesionalni razvoj, negovanje saradnje je ključno za izgradnju timova visokih performansa koji su fokusirani na zajedničke ciljeve i kolektivne rezultate. Da bi se izgradila kultura saradnje, liderstvo treba da prihvati i promoviše ranjivost i da izbegne lažiranje po svaku cenu. Nivo saradnje koji lideri mogu da neguju u timovima definiše nivo posvećenosti i fokusiranosti na kolektivne rezultate i razvoj tima nego na individualne ciljeve.
• Fokusirajte se na zaposlene: Većina lidera i organizacija pogrešno tumači da fokusiranost na zaposlene dovodi do ugrožavanja organizacionih interesa i negativno utiče na opšte postizanje vizije i ciljeva. Zapravo je obrnuto. Biti orijentisan na zaposlene znači izgraditi odnose sa svakim zaposlenim, razumeti njihove snage, težnje, ograničenja, pomoći im da shvate kako mogu da doprinesu svom timu, poslovnoj jedinici i organizaciji, da ih koučuju, usmeravaju i mentorišu kako bi mogli da realizuju svoje pun potencijal. Poenta je staviti ljude na prvo mesto i u centar svega što organizacija radi kako bi se stekla njihova puna posvećenost, fokus ka ispunjavaju vizije i svrhe organizacije.
• Budite nezamenljivi: Za organski rast liderstva u organizaciji, lider bi trebalo da pređe na sledeću ulogu samo kada je moguće zameniti ga u trenutnoj ulozi. Za ovo je neophodno identifikovati prave talente unutar tima, njihovo lično i profesionalno razvijanje, opremanje pravim veštinama, pružanje prave vidljivosti i angažovanja na pravim nivoima unutar organizacije i širom partnerske mreže.

Za sve ovo je neophodno pronaći novog sledećeg lidera i biti prihvaćen od strane timova, kolega, kao i većeg dela organizacije.

• Neka vas vodi svrha: Poenta liderstva je izvršiti definisano. Takođe se radi o osporavanju statusa kuo u interesu onoga što Organizacija namerava da ispuni, Svrhe. Biti vođen svrhom jedna je od veoma važnih osobina lidera. Lideru je potrebna hrabrost i uverenje da bi mogao da izazove status kvo. Da bi se to dogodilo, oni moraju da budu sigurni u sebe, svesni vrednosti koju donose organizaciji i da budu otvoreni da im se neko suprotstavi i kaže da nisu u pravu. Moraju biti otporni i otvoreni za neuspeh. Lideri koji su vođeni svrhom donose sve strategije, planove i odluke sa jedinom namerom da ispune tu svrhu po svaku cenu.
• Sposobnost inspirisanja i uticaja: Prošla su vremena kada su svi samo sledili uputstva. Sa novim generacijama radne snage dolaze sa većom zrelošću i preduzetničkim načinom razmišljanja, oni žele da izazovu načine rada i načine vođenja u organizacijama. Ovo zahteva od liderstva da bude u stanju da utiče na njih kroz veštine ubeđivanja, da bude ranjivo i autentično. Oni treba da inspirišu ljude svojom sposobnošću da kontinuirano i ponovo uče, budu otvoreni za eksperimentisanje i inovacije.
• Biti uzor: Primenjujte ono što propovedate i ponašajte se prema drugima onako kako želite da se drugi ophode prema vama ophode su dve stvari koje odražavaju uzore. Lideri bi trebalo da budu uzor za sva ponašanja i navike koje očekuju da vide kod ljudi sa kojima interaguju i rade.

• Distribuirano liderstvo: Da bi organizacije bile agilne i efikasno reagovale na dinamično promenljivo unutrašnje/spoljno okruženje, potrebno je da brzo donose odluke. Ispravna odluka doneta u pogrešno vreme ne daje isti rezultat kao pogrešna doneta u pravo vreme. Liderstvo više ne zavisi od hijerarhije organizacije i trebalo bi da bude raspoređeno na sve nivoe unutar organizacije. Odluke treba donositi tamo gde su informacije najbrojnije. Da bi se to dogodilo, lideri bi trebalo da budu u stanju da razviju liderske sposobnosti u celoj organizaciji. Ovo stvara veći nivo uspeha i održivosti za organizaciju i uklanja zavisnost ljudi od donošenja odluka. Ovaj 4E okvir je odličan primer kako obučiti lidere na različitim nivoima.

Prvo pandemija, a sada i sukobi koji su usledili u različitim delovima sveta ometaju način na koji svet funkcioniše i definišu novi svetski poredak. Organizacije ne mogu da opstanu sa tradicionalnim načinima liderstva i moraju da promene svoje strategije vođenja.

Da bi bili efikasni u tome, moraju da promene način na koji se liderstvo procenjuje kako bi se ne samo održali na već postojećem nivou, već i nastavili da napreduju i napreduju. Ako nastavimo da se fokusiramo na trenutne načine procene liderstva, organizacije će verovatno uskoro biti osuđene na propast.