Romina, Vi ste iskusni HR menadžer koji je radio u mnogim međunarodnim kompanijama. Po čemu se Vaša trenutna uloga razlikuje od Vašeg dosadašnjeg iskustva?
U HEINEKEN Hrvatska sam skoro 2 godine. Zapravo, svaka industrija ima svoje razlike jer svaka kompanija ima svoje specifične potrebe i faze razvoja. Nekim kompanijama za koje sam radila su bili potrebni osnovni HR temelji, kao što su HR sistemi i procesi. Ostale kompanije su morale da prilagode performans sistemima menadžmenta. A drugima su samo bile potrebne bolje prakse zapošljavanja ljudi. Ali postoji nešto zajedničko za sve ove kompanije, a to je potreba za održavanjem dobrobiti svoje radne snage. Bez obzira na to kakvu HR praksu sprovodite, nema uspeha ako ljudi ne osete da su cenjeni i da je kompaniji zaista stalo do njih. Međutim, briga se može definisati na više načina, u čemu leži caka.
Smatram da je HEINEKEN dobar primer kompanije koja istinski brine za svoje zaposlene – što se ne može objasniti finansijskim KPI ili drugim pokazateljima, već činjenicom da ljudi koji vode organizaciju zaista brinu za sigurnost, dobrobit i razvoj ljudi. Na primer, upravo smo obeležili Svetski dan zaštite na radu velikom prekretnicom – 1.000 dana bez incidenta u našoj pivari u Karlovcu. Već godinama ne ulažemo samo u vrhunske mašine, opremu i radne alate koji obezbeđuju sve sigurnosne mehanizme za naše zaposlenike, već takođe radimo na izgradnji pravilnog načina razmišljanja naših zaposlenih. Svesni smo da oprema ne može sprečiti nesreće ako zaposleni ne pokažu sigurno ponašanje. Sigurnost za nas ne prestaje da bude važna kada napustimo prostorije naše kompanije. Želimo da se naši zaposleni ponašaju sigurno i u svoje lično vreme, tako da mogu bezbedno da dođu kući i svojim najmilijima.
Takođe, svesni smo da su naši zaposleni u različitim fazama svog života. Neki su novi roditelji, drugi su usmereni na svoje zdravlje. Neki možda razmišljaju o kupovini imovine ili počinju planirati penziju. Zato smo započeli sa našim programom dobrobiti pod nazivom petak u 2, gde pružamo kratke, praktične radionice o različitim temama koje bi podržale dobrobit zaposlenih u skladu sa njihovim specifičnim potrebama. Neke od tema su: lične finansije, kako ostati pozitivan, samoupravljanje nakon porodiljskog odsustva itd. Takođe, ozbiljno shvatamo razvoj karijere. Svi zaposleni kreiraju sopstvene individualne razvojne planove, s menadžmentom, a planovi moraju biti povezani sa njihovim trenutnim i budućim razvojnim potrebama. Ovim putem šaljemo jasnu poruku da, iako sada računamo na doprinos zaposlenih, takođe želimo da zaposleni budu uspešni na svojim budućim pozicijama. Kada radite u takvom okruženju u kojem se menadžeri ponašaju kao menadžeri za ljudske resurse, zadovoljstvo je dalje voditi dnevni red ljudi.
Danas se vodi puno priča o tome šta definiše efikasnu HR ulogu. Kakvo je Vaše mišljenje o ovome?
Uloga ljudskih resursa se u velikoj meri razvila u poslednjih nekoliko godina. Kako su se zahtevi industrije i način poslovanja menjali, HR se transformisao iz isključivo uslužno orijentisane funkcije u stratešku, u partnerstvu sa drugim korporativnim funkcijama. U ranim fazama razvoja ljudskih resursa postojala su jasna očekivanja vezana za platne spiskove, administraciju zaposlenih, procese zapošljavanja, politike i upravljanje. Vremenom se ovo proširilo na širi spektar aktivnosti vezanih za zaposlenike poput upravljanja učinkom, osnaživanja lidera i angažmana i motivacije i razvoja zaposlenih. Danas, HR sedi za stolom sa ostalim osnovnim poslovnim liderima, oblikujući strategiju kompanije u skladu s njenim budućim nastojanjima. U svetu u kojem se sve tako brzo menja i gde veliki broj industrijskih sektora prestaje da postoji dok se novi pojavljuju, ljudi su ključna komponenta bez koje nema napretka.
Međutim, i ljudi se menjaju. Prethodne generacije su radile stvari na drugačiji način, a današnje već imaju drugačiji način razmišljanja, vrednosti i očekivanja. Danas ljudi dolaze na tržište rada i donose toliko novosti koje nas ne samo oduševljavaju, već i navode na razmišljanje. Dakle, fokus ljudskih resursa nije više na sistemima i procesima, već na pojedincima u stalno promenljivom okruženju. Liderstvo je važnije za uspeh kompanije nego ikada ranije. Izreka koja je široko prihvaćena kao istinita je da vođstvo čini ili ruši preduzeća. Današnji lideri moraju da se bave stalnim promenama i nesigurnostima, da budu fleksibilni i čvrsti istovremeno, da budu dobro upućeni, snalažljivi, angažovani, kooperativni i sposobni da podižu poverenje. To je težak zadatak. To nije ono što se uči u poslovnim školama. Dakle, HR mora uskočiti.
Radite u međunarodnoj kompaniji. Sa druge strane, svako tržište je na neki način specifično po mentalitetu ljudi. Ima li ovoga i u Hrvatskoj?
Svako tržište ima neke specifičnosti kada je u pitanju način razmišljanja i postupanja radnika. Nisam veliki obožavatelj generalizacije ili stereotipa, ali rekla bih da većina mojih kolega ima uravnoteženu mešavinu opuštenosti i odgovornosti. Oni su otvoreni za sticanje novih znanja i pridržavaju se poslovnih i kulturnih smernica kompanije, ali se takođe ponose time što rade za lokalnog pivara sa dugom tradicijom i visokokvalitetnim proizvodima. Smatramo da je inkluzivno radno okruženje u kojem svaki zaposleni ima jednake mogućnosti da doprinese i razvija se od presudnog značaja za naše poslovanje. Raznolikost je takođe veoma cenjena i na primer, zastupljenost žena (na višem nivou) je u porastu.
Da li u svojoj poslovnoj jedinici imate program za razvoj liderstva?
HEINEKEN Hrvatska neguje liderstvo i koučing kulturu i zato ulaže u razvoj top menadžmenta kao i menadžera prve linije. Godinama sprovodimo program menadžmenta prve linije posvećen razvoju zaposlenih koji upravljaju drugima. Sastoji se od 5 modula u periodu od šest meseci, čiji je cilj da menadžerima obezbede veštine potrebne za vođenje tima. Ovaj program upoznaje učesnike sa svetom menadžmenta i daje im alate koji im pomažu da prepoznaju šta pokreće, motiviše i angažuje člana njihovog tima; delegatske zadatke; da steknu vođstvo i organizacione veštine; promene modele upravljanja itd. Za naše vrhunske menadžere (M-1) nudimo Master Lider program od 5 modula, koji je usmeren na tri nivoa liderstva – lični, timski i poslovni. U okviru ovog programa želimo da izazovemo različite načine razmišljanja o liderstvu, što se najviše odnosi na inspiraciju i davanje svrhe, i tako dovodi do boljeg razumevanja vašeg okruženja i trenutnih i budućih potreba u poslovnom okruženju. Svrha liderstva je da pre svega upravljate sobom, pa je to najpre putovanje razumevanja samog sebe.
Naše talente podržavamo individualnim koučingom, jer se pokazao kao najefikasniji način za postizanje ličnog razvoja i transformacije na putu do istinskog liderstva. Svi naši programi sadrže ne samo rad u učionici, već i grupni koučing ili element koučinga sa vršnjakom. HEINEKEN pruža globalne programe koji su dizajnirani da omoguće razumevanje HEINEKEN-ove strategije, sveukupne dinamike poslovanja i složenog i promenljivog okruženja u kome kompanija posluje. To takođe uključuje personalno liderstvo, marketing, inovacije i organizacione promene.
Svaka razvojna mera zasniva se na pet vrednosti lidera – skupa ponašanja koja očekujemo od svih naših zaposlenih. Radi se o razvoju ljudi, oblikovanju posla i uspostavljanju istinskih konekcija sa ljudima kako bismo postigli rezultate. Od svih naših zaposlenih očekujemo da nam budu uzori u jednoj jednostavnoj stvari – sve što radimo, radimo jer nam je stalo i na taj način unosimo vrednost u našu okolinu. Ova vrednost može biti u našem rezultatu, prosperitetu, inovacijama ili bilo čemu drugom.
Možete li nam reći nešto više o aktivnostima vezanim za razvoj ljudi u Vašoj kompaniji?
Svaki zaposleni u kompaniji ima mogućnost razvoja. Mi smo proizvodna kompanija, ali isto tako I prodajna i marketinška. To znači da su potrebe za razvojem različite. Pružamo zaposlenima različitih setova različitu vrstu razvoja, kao i različitu podršku i pogodnosti. Naši zaposleni imaju priliku da uče i razvijaju se učestvujući u multidisciplinarnim timovima i projektima u lokalnom i međunarodnom okruženju. Organizujemo edukacije i obuke koje razvijaju kompetencije zaposlenih u različitim oblastima (funkcionalnim, liderskim, mekim veštinama itd.). Svake godine plan obrazovanja se programira u skladu sa prioritetima departmana, obrazovnim potrebama i ličnim ambicijama definisanim u pojedinačnim planovima ličnog razvoja(PDP). PDP je zasnovan na principu 70-20-10 gde 70% uključuje radno iskustvo (zadaci / projekti, način rada, itd.), 20% veze, povratne informacije i koučing (od koga možete naučiti, sarađujući sa kolegama koji mogu da vam pomognu pri razvoju, mentorstvo za linijske menadžere itd.) i 10% ostaje za formalno učenje (obuke ili seminari, literatura, studije slučaja itd.).
Sve nove zaposlene podržavamo posebnim programom ukrcavanja. U prvih nekoliko meseci u poslu pokušavamo da im omogućimo dobar početak i da se ukrcaju što je brže moguće kako bismo im pomogli da uspeju i ostvare svoje profesionalne ambicije.
Naš transparentan i fer sistem rada zasnovan je na nekoliko važnih elemenata – poslovnoj strategiji, individualnom doprinosu pojedinaca i timova koji pokazuju osnovne vrednosti i perspektivi budućeg razvoja svakog zaposlenog. Uspešna kompanija je ona koja ima pojedince i timove koji razvijaju odlične strategije, sisteme dizajna i procese koji podržavaju operacije, stvaraju proizvode visokog kvaliteta, razvijaju lepe brendove i iskustva, nude inovacije, pružaju izvanrednu uslugu mušterijama itd. Dakle, ljudi su u centru i kao takve ih uvek stavljamo na prvo mesto.
Be the first to comment