Eksploatacija ili istraživanje? – Ovo više ni nije pitanje. Ako želite da opstanete u današnjem poslovnom okruženju, morate da radite oba paralelno. Teško je na ove koncepte gledati kao na izolovana ostrva, jer je organizacija živi organizam koji se neprestano menja, a njegova prilagodljivost promenama i agilnost zavisi od njegove sposobnosti da istovremeno iskorišćava postojeće poslovne modele i takođe napreduje eksploatacijom onih novih.
Ovaj dualni pristup, koji je neophodan za dugoročnu održivost organizacije, zahteva neke nove modele od modernog HR resursa. Kakva je uloga ljudskih resursa? Kako HR pomaže organizaciji da uspostavi održiv dvostruki / dupli pristup?
Teme koje u ovom kontekstu postaju sastavni deo programa ljudskih resursa su pre svega:
- Kako izgraditi korporativnu kulturu koja podržava dualnost, odnosno dualističku prirodu organizacije?
- Kako izgraditi liderski tim koji ima dualni/dvostruki način razmišljanja?
- Kako prihvatiti principe dualnosti/dvojnosti u ključne procese za HR pri sticanju talenata, upravljanju talentima, upravljanju performansom i organizacionim učenjem?
- Kako povezati organizacioni dizajn i dualnost ili kako podržati dualni / dvostruki pristup kroz organizacioni dizajn?
Uloga HR-a nije da pokrene revoluciju; HR bi definitivno trebalo da bude strateška podrška razvoju organizacije.
Priča o evoluciji i dualnosti / dvojnosti organizacije zapravo je priča o tome kako dugoročno osigurati uspeh, a ne izgubiti kratkoročni fokus u poslovanju. Optimizacija vašeg poslovanja i fokusiranje na rezultate u kratkom roku doneće profit, ali dugoročno će podstaći stagnaciju. Sa druge strane, stalne inovacije koje izgube fokus na egzekucijui dovešće do toga da će kompanija oslabiti i čak izgubiti svoje mesto na tržištu.
Ravnoteža između inovacije i optimizacije mora biti ugrađena u model koji živi čitava organizacija. To znači da se dualnost / dvojnost mora ugraditi u korporativnu kulturu, organizacioni dizajn i sve ostale procese u organizaciji.
Korporativna kultura je složen koncept i proces stvaranja / promene korporativne kulture deo je dugoročne agende, koja zahteva u najmanju ruku trogodišnji akcioni plan kroz koji se željena sredina postavlja odozdo. Nije organizacija ta koja se menja – ljudi se menjaju. Neke studije pokazuju da oko 70% uticaja na kulturu dolazi od liderskog tima; to jest njihovog odlučivanja, ponašanja i vrednosti koje promovišu, dok oko 30% uticaja potiče od obrazovanja, obuke i programa angažovanja zaposlenih.
Zato je jedan od glavnih zadataka HR-a da pridobije posvećenost najvišeg menadžmenta za postavljanje pravog modela korporativne kulture. Rukovodeći tim mora biti aktivno uključen u postavljanje vrednosti i modela kompetencija koji će svojim pokazateljima ponašanja podržavati sredinu i ponašanje koja želimo da naša organizacija ima. U ovom slučaju, to su kompetencije koje će podržati dvostruku / dualnu prirodu organizacije – istovremeno fokusiranje na rezultate i performanse, ali i na promene, inovacije, agilni pristup. Ove kompetencije će predstavljati osnovu za procese zapošljavanja i selekcije, sticanje talenata programima talenata, organizaciju mapiranja talenata, upravljanje performansima, razvoj zaposlenih i organizaciju.
Na ovaj način pomažemo organizaciji da identifikuje i regrutuje ljude koji već poseduju željene vrednosti i ponašanja, na taj način „uvozi“ u resurse organizacije koje nam pomažu u oblikovanju korporativne kulture ka kojoj težimo. S druge strane, ako kombinujemo princip dualnosti / dvojnosti kroz kompetencije s performansima i upravljanjem talentima, usmeravamo naše postojeće zaposlene prema željenim ponašanjima.
Ključni sastojak, možemo reći i začin HR kuhinje, u svim ovim procesima, mora biti intenzivan, strukturiran rad sa najboljim mogućim menadžmentom.
Šta ovo znači?
Kao što se biznis mora neprekidno razvijati da bi preživeo, tako se mora menjati i koncept liderstva. Lideri, kao katalizatori promene, trebalo bi da budu nosioci i glavni zagovornici i promoteri ovog dvostrukog / dualističkog principa. Način razmišljanja, mentalitet za inovacije moraju da žive kroz njih kao uzori, kao i kroz korporativnu kulturu koju oni stvaraju.
Pitanje je da li je uopšte moguće uspostaviti kulturu u jednom sistemu koji će istovremeno podržavati i jedno i drugo – eksploataciju i istraživanje? Jer, u suštini, ovde imamo dva različita razmišljanja, dva različita pristupa poslovanju. Ovo je posebno izazovno u tradicionalnim, krutim sistemima, gde sve što je novo „jednostavno ne odgovara“ ili je ideja inovacije deklarativno podržana, ali merena tradicionalnom prizmom profita i fokus je stavljen na kratkoročne performanse.
Dualni/dvojni pristup znači pomirenje preduzetničkog duha, spremnost da se preuzme rizik, menja, eksperimentiše, istražuje, misli izvan kutije, vizionarski, sa jedne strane, dok, gledno iz drugog ugla, treba se fokusirati na trošak, efikasnost, kontinuitet, produktivnost, manji rizik i direktniji pristup. Istraživanje se fokusira na dugoročne ciljeve i zahteva fleksibilnu, decentralizovanu organizacionu strukturu koja nam dozvoljava da se brzo menjamo, dok se eksploatacija uglavnom odnosi na neke kratkoročne ciljeve, izvršenje i centralizovani pristup. Neke kompanije nastoje da uvedu takav dvostruki / dualni model kroz organizacionu strukturu koja omogućava organizacionim jedinicama da funkcionišu kao relativno nezavisne, sa prilično autonomijom donošenja odluka, dok istovremeno postoje široki okviri koji za njih daju opšte smernice. Na ovaj način, organizacija može istovremeno da primenjuje različite strateške pristupe, i kao rezultat ove dualnosti dobijamo inovaciju. Dvojna organizacija je sposobna da stvara inovacije, a različita istraživanja su pokazala da dvojnost utiče na performanse, rast prodaje, zadovoljstvo kupaca i profit. Korporativna kultura i stil vođenja u takvim organizacijama su specifični. Vrhunski način razmišljanja menadžmenta takođe mora sadržati dualnu, dvojnu notu da bi se omogućila dualnost / dvojnost organizacije.
U današnjim poslovnim okruženjima gde su nestabilnost i promene pravilo, a ne izuzetak, dvojni lideri ne samo da teže maksimiziranju postojeće efikasnosti, već su i skloni inovacijama i riziku.
Lideri koji to uspešno rade uspevaju da prihvate dualnost, nesigurnost i napetost. Za njih je zona komfora sam izlazak iz zone komfora. Oni podstiču inovaciju, a zatim i implementaciju, moraju biti u mogućnosti da primenjuju različite stilove vođenja u zavisnosti od faze procesa. U fazi istraživanja / inovacije, oni moraju biti spremni da osnaže ljude da pristupe problemu sa različitih gledišta, eksperimentišu i prave greške, dok se u fazi implementacije fokus prebacuje na implementaciju planova i minimiziranje grešaka. Tolerancija grešaka se ni na koji način ne sme izjednačavati sa tolerancijom nekompetentnosti.
Lideri koji žive ovu dualnost koriste svoju viziju za izgradnju i jačanje okruženja i korporativnih kultura koje počivaju na istom principu – principu koji znak „strateški“ postavlja i na istraživanje i na eksploataciju. Ovako top menadžment praktično promoviše različite subkulture koje imaju zajednički imenilac. Ovaj imenilac je čvrst okvir, dok je sve u tom okviru fluidno i fleksibilno, ali sa jasno definisanim smerom. Taj smer je ono što povezuje. Put do željenog odredišta je širom otvoren, a takođe postoji i prostor za kreaciju i inovaciju.
Jedan od pristupa na koji možemo naići je stvaranje zasebnih inovacijskih čvorišta koja će omogućiti zaposlenima da se distanciraju od kulture i procesa osnovnog poslovanja. Međutim, ta čvorišta ne mogu postojati kao potpuno izolovane jedinice ako žele da dodaju vrednost poslovanju. Veza mora postojati. Glavni sadržaj centra mora doći iz posla, a rezultati rada čvorišta moraju se vratiti istom poslu i pomoći mu da bude uspešan. Zato je važno da strategija inovacija bude tema za top menadžment i izvršnog direktora.
Vratimo se na početak – istraživanje ili eksploatacija? Ako kompanija teži dugoročnom uspehu, mora usvojiti dvostruki / dualni pristup i način razmišljanja. Uspešna transformacija korporativne kulture zasniva se na intenzivnom radu sa vrhunskim menadžmentom i bezuslovnom promovisanju ciljeva i rezultata, kao i inovacijama. Jasan okvir i ciljano odredište, jer morate znati gde želite doći i imati slobodu da istražite te staze.
“Možete li mi reći kuda sada da idem?”
“A gde želiš da ideš”?” upita mačak.
“To mi nije važno… “ reče Alisa.
“Onda nije ni važno kuda ideš”, primeti mačak.
“…Samo da stignem bilo gde”, objasni Alisa.
“Sigurno ćeš stići negde,” reče mačak. – Samo moraš dovoljno dugo da ideš.”
(Alisa u zemlji čuda, Luis Carroll)
Be the first to comment