Koliko lidera je potrebno jednom timu?

Pitajte tim!

Zaista: ako vam je potreban konkretan, jednostavan odgovor na ovo pitanje koji je korisniji od „zavisi …“ onda je ovo moj odgovor.

## Zašto je ovo zanimljivo pitanje?

Kao menadžer koji je tek na početku svoje karijere, naučio sam: svaki šef može da brine o ne više od desetak ljudi. Prošle organizacione strukture imale su jasne linije izveštavanja, centralni autoritet i donošenje odluka, i bilo je jasno ko je čiji nadležni: liderstvo gore, radnici dole. U današnjoj promenljivoj, transformišućoj organizaciji, gde tražimo otpornost i agilnost, timovi mogu imati Product Ownere i Scrum majstore i vođe timova, možda postoje inženjerski menadžeri i menadžeri ljudi i koučevi. Neki kažu da savremenim organizacijama nisu potrebni menadžeri, jer će svi biti vođe.

Dakle, javlja se pitanje: ako su svi vođe, ko će obavljati posao?

Dolazim iz suprotnog smera: dokle možemo smanjiti potrebu za liderima u organizacijama? I, iako ćemo na taj način svakako uštedeti nešto novca na njihovim platama, hoće li nam to doneti „bolje“ organizacije?

Što me dovodi do pitanja iz naslova. Koliko lidera je potrebno timu?

## Primeri

Veliki projekat sastoji se od više od 30 timova koji isporučuju veliku softversku platformu. Timovi koriste Scrum, empirijski pristup organizovanju timova. Scrum zahteva da svaki tim ima „Scrum Mastera“ – timskog kouča koji je odgovoran za poboljšanje i efikasnost tima. Inženjeri su se dobrovoljno prijavili za ovu novu vodeću ulogu. Sada 30 od oko 200 inženjera služi svoje timove kao Scrum Master. Organizacija želi da zna kako se dobro ulaže 15% njihovog inženjerskog budžeta – da li se efikasnost u skladu s tim poboljšava? I: 30 Scrum majstora ima različite snage i interese, 30 timova ima različite potrebe i sve će se to vremenom razvijati: kako da organizujemo ovaj sistem?

Naše poslovanje napreduje, naša kompanija raste. Zapošljavamo nove ljude svakog meseca. Timovi i departmani se povećavaju. Kada dodajemo rukovodeće pozicije, podelimo timove i dodamo novi sloj našoj hijerarhiji? Postoje li pravila za ovo?

Organizacija se kreće ka novim načinima rada. Zaposleni dobijaju više slobode, donose više odluka, više autoriteta i odgovornosti. Svi oni razvijaju ono što smo nekada nazivali „liderstvo “. Verovatno će nam trebati manje menadžera u budućnosti. Koliko će nam još trebati? A kada neki određeni jednostavno prestane da nam treba?

## Kakav tip liderstva?

Svaki sistem ima hijerarhiju. Tela se sastoje od organa koji se grade od ćelija, a sastoje se od molekula. Gradovi sadrže naselja, koja sadrže ulice, kuće, podove, sobe. Organizacije sadrže jedinice koje sadrže timove koji sadrže ljude koji igraju uloge.

Ljudske organizacije imaju mnogo hijerarhija. Tehnička stručnost, domensko iskustvo, znanje iz konteksta, da navedemo samo neke ljudske osobine, neravnomerno su raspoređeni. Na nekoliko načina možemo sortirati bilo koju grupu ljudi prema različitim tumačenjima „više“ ili „manje“. U kompanijama smo navikli na ideju jedinstvene hijerarhije – organizacione šeme, hijerarhije upravljanja. Jedna dimenzija koja će udovoljiti svim ovim vrstama razlika među ljudima. I to obično pripisujemo većim autoritetima, većoj moći i višim platama. Ova jednodimenzionalna hijerarhija stvara piramidu, vrlo pouzdanu strukturu koja nije vrlo fleksibilna.

U ovoj jednostavnoj strukturi i u predvidljivom kontekstu korisnih, jednostavnih, pouzdanih strukture mogu se primeniti jednostavni kriterijumi za odabir organizacionog dizajna, poput

– moramo da podelimo organizacionu jedinicu kada naraste preko 10 pojedinaca,

– možemo generalizovati osobine potrebne za liderstvo,

– možemo odabrati prave vođe na osnovu tih kvaliteta itd.

Pretpostavljam da je vaš kontekst zanimljiviji i izazovniji od tako jednostavnog primera. Dok očekujemo da organizacije udovolje uzbudljivijim potrebama kupaca, novim željama zaposlenih, integrišu raznovrsnije pojedince, trebaju nam nove i različite vrste vođstva i nove i različite vrste hijerarhija. Kako to možemo shvatiti?

## Pitajmo tim!

„Koliko lidera vam treba?“

„…?“

Iako ovo pitanje zvuči varljivo jednostavno, na njega nije nimalo lako odgovoriti. Sasvim je verovatno da vaš tim nema dobar odgovor. Pitanje možda nema smisla ni u njihovom referentnom okviru. Njihov referentni okvir će obuhvatiti njihovu percepciju njihove i vaše odgovornosti i koliko su dobro razumeli svaku od njih. Sadržaće okolnosti, uslove i ograničenja koja smatraju ili misle da postoje, određujući ono što smatraju mogućim, a šta ne. A mnogo toga je možda nesvesno, pa oni ni ne znaju da znaju te stvari …

Vratimo se korak unazad od ovog hipotetskog razgovora i uobličimo ga u svoje učenje. Primenjujemo neke opšte tehnike stvaranja smisla koje nam pomažu u ovom i drugim teškim pitanjima, omogućavajući nam da odredimo šta je moguće, razumno i korisno.

Od toga koliko će vođa nekom timu biti potrebno zavisiće:

– Kakav tim gledamo,

– kakav posao žele ili treba da urade,

– u kakvom ste kontekstu i situaciji i

– Kakvo liderstvo im je potrebno za taj posao.

Pošto smo pretpostavili da su vaš tim ili organizacija zanimljivi, svi ovi aspekti će verovatno biti složeni – postoji puno međusobno zavisnih delova, neki se menjaju, a neki nam nisu poznati …

## Šta ako ne možete da znate?

Pođimo od ove premise ili obećanja: u složenoj situaciji neće biti pravog odgovora. Čak i ako pronađete odgovor koji danas zaista dobro funkcioniše, to se može promeniti u bilo kom trenutku. Jedino u šta možemo biti sigurni je da moramo ostati spremni na promene, čak i kada stvari idu dobro. Zbog toga toliko mnogo kompanija traži ovu stvar koja se naziva „agilnost“ ili „otpornost “ – želimo da naša organizacija shvati kako preživeti i napredovati kada se suoči sa zanimljivim i iznenađujućim izazovima. U idealnom slučaju želimo da naša organizacija bude toliko iznenađujuća da predstavlja izazov za ostale. Ja ovo nazivam organizacionim kvalitetom „iznenađenja“.

U takvim situacijama (možete to nazvati „kada smo u složenom domenu“), kada znamo da je malo verovatno da ćemo naći „pravi“ ili čak „najbolji“ odgovor, potrebno nam je eksperimentisanje: rigorozan, metodičan pristup promeni, pri kojem se fokusiramo na učenje, umesto na tome da radimo stvari kako treba. Dva dobra principa za eksperimentisanje su da svaki korak promene bude mali i „za sada dovoljno dobar, dovoljno siguran da se pokuša“. (Fusnota: ovo je jedan od principa iskazanih u Sociocracy 3.0, skupu korisnih praksi za upravljanje organizacijom 21. veka. Pogledajte na sociocracy30.org ako još niste počeli da ga koristite.)

Dakle, hajde da pristupimo našem pitanju u okviru eksperimentisanja.

## Hajde da učimo!

### Prvi korak: cenite sadašnjost.

Ako imate tim koji radi, dobro razmotrite koliko toga želite da promenite – ne želite da uništavate ono što dobro funkcioniše.

Takođe je vrlo verovatno da su ljudi u timu uložili u stvari onakve kakve jesu jer su ih stvorili, navikli su na njih, proveli previše vremena svađajući se oko toga … uvažavanje načina na koji stvari ističu njihove prethodne doprinose i omogućavaju im da pretpostave odgovornost: kako stvari stoje sada i kako će stajati u budućnosti.

### Drugi korak: razumevanje sistema.

Uzmite gore pomenuta pitanja – možete početi sa bilo kojim od njih. Istražite:

– kakav tim jesu, a kakav tim žele da budu

– sa kakvim su se izazovima suočavali i sa kakvim se sada suočavaju

– u kakve je situacije i kontekst tim evoluirao i za koje svrhe, i u kakve situacije i kontekste će dalje ulaziti

– kakvo su liderstvo i podršku do sada dobili, kako je to bilo od koristi za njih kao tim i kakvo liderstvo smatraju da im je potrebno sledeće

Ne pokušavajte da bilo koje od ovih istraživanja bude sveobuhvatno ili savršeno. Te se stvari menjaju i zanimljivije je utvrditi šta ne odgovara nego razrađivati detalje.

Za svaku od ovih, možete ili ćete primetiti neke tenzije:

– napetost između različitih ljudi zbog toga kako oni gledaju na ove stvari

– napetost između prošlosti i budućnosti

– napetost između različitih „šta je“ – ono što žele da rade i ko žele da postanu se možda ne podudara

– napetost između tima i uslova / ograničenja – možda žele nešto što ne mogu ili neće dobiti

Ove tenzije pomažu vam da shvatite šta je važno. Odlučite koji od njih želite da rešite pre nego što krenete dalje, a koji želite da koristite kao pokretače promena ili kao prostor za istraživanje i učenje.

Prema mom iskustvu, vizualizacija mnogo pomaže kada se suočite sa ovim pitanjima. Diskusije obično postaju beskrajne i favorizuju osobu koja je najglasnija, a ne onu koja ima nešto važno da kaže. Neka svi uključeni vizualizuju gore navedena istraživanja, a zatim prezentuju svoju mapu ostalima, poklanjajući svakom jednako vremena i pažnje. Zatim zajedno odlučite šta je istaknuto i istražite najzanimljivije napetosti. Ako postoji neslaganje, nemojte zaranjati u rasprave: uzmite ovo u obzir i iskoristite to kao još jedan podatak o sistemu.

Mislim da je dobra ideja da stanemo ovde. Neka ljudi razmisle o onome što su naučili i neka njihovi umovi urade pozadinsku obradu – ovde se rađaju kreativne ideje.

### Treći korak:osmislite par eksperimenata

Šta sad? Neka ljudi smisle stvari koje će pokušati. Za svaku ideju koja ima smisla za grupu ili značajnu stranku koja želi da je pionir, definišite nekoliko ključnih elemenata:

– hipoteza: šta pretpostavljamo da je tačno u vezi sa sistemom koji želimo da testiramo ovim eksperimentom?

– indikatori: kako ćemo znati da je naša hipoteza tačna ili netačna?

– okvir: vreme (napor i trajanje), novac, potrebni resursi, kako donosimo odluke, upravljanje rizikom … ovo biste mogli nazvati upravljanjem projektom.

– kako ćemo obuhvatiti i koristiti učenje?

Učinite čitav ovaj proces onoliko formalnim koliko treba. Vodeći principi za eksperimente su

– dovoljno dobro za sada, i

– dovoljno sigurno za pokušaj.

Želite da se fokusirate na učenje, uskoro!

### I šta onda?

Imate nekoliko osmišljenih eksperimenata i usput ste imali nekoliko pronicljivih razgovora. Ono što se nadam da se pojavilo na putu – čak i ako ste ovo upravo pročitali i zamišljali razgovore – jeste bolji osećaj za ** vrstu ** liderstva. Ne radi se o broju.

## U potrazi za liderima i liderstvom

„Lider u svakoj stolici“ (fusnota: Christina Baldvin, Calling the Circle) je princip koji mi se zaista dopada. Kako naš svet postaje složeniji, naše organizacije moraju postati fleksibilnije kako bi napredovale. To znači nekoliko stvari za liderstvo:

### Liderstvo prelazi sa pozicije na aktivnost

To ne znači da neće biti formalnih lidera. Neki veruju da je to korisna težnja, ali još uvek me nisu ubedili u to. U organizacijama će uvek biti ljudi koji žele manje odgovornosti od drugih i koji cene to što neko preuzima odgovornost za njih, nosi veću dozu rizika i zauzvrat dobija veću platu / status.

I, video sam organizacije koje teže ka pravičnosti, jednakom glasu, bez izričite hijerarhije, i video sam da to dobro funkcioniše. Mislim da te organizacije nisu za svakoga. Moraju li biti? Uradite nešto što odgovara vašem poslu, svrsi, ljudima.

### Liderstvo postaje deo odgovornosti svih

Kao deo ove promene, velika je verovatnoća da će se ** neki ** nivo liderstva ušunjati u svačiji posao. Poslovi u kojima uvek možete reći „pitajte šefa, samo sam izvršavao naredbe“ odumiru.

Ovo je prilika za rast svakog od nas. Mi koji smo navikli da preuzmemo odgovornost za druge treba da naučimo da se opustimo, da verujemo, da otvorimo svoj um, srce i volju (link na presencing.org). To neke naše resurse oslobađa da rade i druge stvari! Nama se nekad govorilo šta da radimo, puštali smo da drugi odlučuju umesto nas, čekajući da neko preuzme liderstvo, dobili priliku da udešavaju našu hrabrost, samopouzdanje, prevaziđu apatiju i ojačaju se. Ovo će stvoriti kretanje na mestima ili načinima koji su se ranije činili zaglavljenim. Stvoriće nove napetosti i trvenja, pružiće nam nove mogućnosti za učenje. Svi ćemo se suočiti sa nekim nivoom anksioznosti prilikom suočavanja sa nepoznatim.

### Hijerarhije će postati višedimenzionalne

Stari model postojanja jedne dimenzije i pravca za karijeru u našim organizacijama – koji se kreće prema gore kako „zapovedamo“ sve većem broju ljudi i većim i većim delovima preduzeća – ograničava. Mnoge organizacije su to shvatile i dodale su „tehničku karijeru“ ili „stručnu karijeru“ na mentalnu mapu svojih organizacija.

Verujem da ćemo to nastaviti u budućnosti. Koncept „šefa“ (osoba kojoj se prijavljujete, ne koristim ovu reč u bilo kojem pejorativnom smislu) rastvaraće se u nekoliko uloga lidera, zavisnih od konteksta. Zašto bi se odgovornosti mentorstva u karijeri, brige o vašem blagostanju, provere rezultata i rezultata vašeg rada, odobravanja odmora, snabdevanja i finansiranja resursa, samo da navedemo nekoliko mogućih primera, sve objedinile u jednu ulogu? Mnoge od njih bi mogle da postanu potpuno beznačajne, jer zaposleni dobijaju sve više odgovornosti. Neki će ostati tu gde jesu, a mogle bi se pojaviti i neke nove odgovornosti. Nadam se da će mnoge organizacije eksperimentisati sa zamenom jednodimenzionalne hijerarhije prošlosti sistemom višestrukih, fleksibilnih hijerarhija.

## Gde ste se zaputili?

Ovo nam ostavlja poslednje pitanje: šta je sledeće? Šta je sledeće za vas, vaš tim, vašu organizaciju?

Zanima me šta ste naučili iz ovog članka i šta mislite o svim ovim pitanjima. Javite mi! Rado ću započeti razgovor sa vama.