Koučing veštine su ključne za svakog ko ima lidersku poziciju

Možete li nam reći nešto više o sebi?

Radim u Coca-Cola HBC od 2006.godine na raznim pozicijama, sa par godina provedenih izvan Coca-Cola HBC na dvema različitim pozicijama HR direktora. Trenutno sam Head of executive learning za Coca-Cola Hellenic grupu, što u suštini znači da sam odgovoran za razvoj naših vodećih 300 lidera u naših 28 zemalja. Vodim naš program Excel Leadership Development i razvio sam i uveo kompletan portfolio razvojnih rešenja za naše senior lidere.

Dolazeći iz velike multinacionalne kompanije, kakav je Vaš pristup treningu i uključivanju novozaposlenih radnika?

U Coca-Cola HBC, vodimo računa o razvojnim potrebama naših zaposlenih od trenutka kada uđu na naša vrata. Upravo prošle godine smo pokrenuli program za onboarding novozaposlenih koji insistira na aktivnom uključivanju linijskog menadžera u kreiranje prilagođenog seta akcija koji novi zaposleni treba da završi unutar svojih prvih 90 dana. U vezi sa tim, vodimo mnogo računa o tome da ne opterećujemo nove zaposlene velikim brojem razvojnih aktivnosti u ovom kritičnom periodu. Umesto toga, fokusiramo se na to da se novi zaposleni upoznaju sa organizacijom, svojim timom i širom okolinom, dodeljivanjem kolega koji će služiti kao prva tačka kontakta za raznorazna pitanja koja se mogu pojaviti. Osim toga, nudi se koučing za one koji preuzimaju novu ulogu, kao i mentorska podrška gde god je potrebna.

Uključivanje novozaposlenog je jedna stvar, ali zadržavanje najtalentovanijih i njihov kontinuirani razvoj je sasvim drugačiji poduhvat. Kako Vi to radite?

Zadržavanje kvalitetnih zaposlenih je zaista potpuno drugačija priča, a kako bismo mogli da zadržimo naše najbolje ljude, imamo skup KBI-a na osnovu kojih se prate performanse svake poslovne jedinice, čime se direktno adresiraju fokusi talenata. KBI-i jasno ukazuju na prednosti fokusiranog i ciljanog pristupa razvoju zaposlenih. Svi naši ključni zaposleni podležu godišnjem procesu evaluacije performansa i karijere. U skladu sa tim, svaka ključna osoba mora imati individualni plan razvoja koji je izrađen zajedno sa linijskim menadžerom, ciljajući na kompetencije specifične za razvojne potrebe zaposlenog. Kroz ovaj proces, zaposleni imaju pristup mnogobrojnim razvojnim mogućnostima, od on-the-job aktivnosti do specijalizovanih razvojnih programa, samostalnog učenja, materijala za učenje online, mentorstva i koučinga itd.

U kojoj meri se koučing koristi u CCH i koje sve populacije obuhvata?

Koučing je razvojna aktivnost koja je sve više zastupljena u razvojnim planovima naših lidera. Insistiramo na tome da su veštine koučinga važne za svakog ko ima ulogu lidera, a učenje veština koučinga činimo obaveznim delom naših osnovnih programa, osnažujući zaposlene nekom vrstom „dozvole za vođstvo“ na datom nivou lidera, počevši od naših prvih lidera. Osim toga, ponovo pokrećemo naš interni proces sertifikacije koučeva, koji će se susresti sa sve većim iskorišćavanjem internih resursa za koučing. Pored toga, shvatamo da je ključno imati pristup eksternim Executive koučing uslugama svetske klase, zato ih stavljamo na raspolaganje našim top 300 i top 40 liderima. Sarađujemo sa globalnim koučing provajderima koji su prošli naš proces osiguranja kvaliteta. Sa koučingom kao ključnim delom naše inicijative da lideri razvijaju lidere, vidimo da će koučing igrati još veću ulogu u narednim godinama.

Koje još alate i rešenja koristite za razvoj svojih zaposlenih?

Pored koučinga, preuredili smo i potpuno standardizovali naš mentorski pristup. Za sada se on uspostavlja u organizaciji na celokupnom nivou, obezbeđujući pristup pravim ljudima. Program je integrisan sa poslovnim inicijativama tako što su viši lideri bili mentori svojim mlađim kolegama u različitim poslovnim jedinicama. Kako bi uticaj našeg koučing i mentorskog programa bio maksimalno iskorišćen, puno smo uložili u obuku kako bi naši lideri mogli da koriste ove alate na pravi način.
Takođe imamo kompletan skup ključnih programa namenjen svakom liderskom nivou i segmentu talenata koji su po prirodi stvari zavisni, a imaju podelu 10/20/70. 10% je sama obuka, 20% učenja je kroz koučing, mentorstvo i ko-aktivno učenje, a 70% kroz primenu u praksi i učenju na poslu. Pored osnovnih programa, uveli smo i mnoge programe za poboljšanje performansi, čija je usmerenost sužena na pojedinačne kompetencije koje su predstavljene kao prioriteti za određeni nivo vođstva.
Kao organizacija, smatramo da je efikasnost tima ključna za uspeh, zbog čega smo i standardizovali svoj pristup i uspostavili široku mrežu eksternih saradnika, a takođe smo i dodatno razvili veštine članova našeg centra za obuku za učenje, da mogu da pruže ovo rešenje širom cele organizacije. Pored ovih standardizovanih rešenja, uvek smo u potrazi za novim poslovnim potrebama koje imaju uticaj na šire organizacione sposobnosti koje prevazilaze razvojne potrebe pojedinaca. Posledica ovoga je da smo u mogućnosti da se bavimo raznoraznim zahtevima koje posao donosi, a za koje ne postoji standardizovano rešenje. Kroz strukturiran proces identifikacije potreba, trudimo se da shvatimo potrebu i dođemo do pravog rešenja za nju.

Koja je Vaša strast u poslu kojim se bavite?

Strastven sam u pružanju pravog rešenja za rešavanje poslovnih potreba, a zatim svedočenja o uticaju koji ono ima na posao.