Leanne je dolazila na posao na vreme. Pojavljivala se na sastanke. Obavljala svoj posao. Ispunjavala rokove. Odlazila je sa posla na vreme, ni minut ranije. Leanne je bila pouzdana. Predvidiva. Nije stvarala nevolje. Leanne je svoje ideje zadržavala za sebe. A onda je dala otkaz.
Da li ste radili sa nekim poput Leanne? Osoba koja svoju kreativnost, pitanja, greške ili nezadovoljstvo zadržava za sebe. Osoba koja bi delila svoje velike ideje da je samo vođstvo stvorilo kulturu poverenja. Da li ste vi nekada bili Leanne? Ili još gore, da li ste vi bili vođa koji nije uspeo da izgradi poverenje?
Poverenje se uspostavlja samo kada verujemo da su ljudi sa kojima radimo pouzdani, dobri, brižni i neko na koga možemo da se oslonimo. Kada imamo poverenja, možemo biti ranjivi i osećamo se bezbedno čak i kada rizikujemo; ono je važno i za uspeh osobe i za organizaciju. Neuroekonomista Paul J. Zak deli ovu perspektivu o poverenju u svom članku Harvard Business Review „Neuronauka o poverenju“,
„Zaposleni u organizacijama sa visokim poverenjem su produktivniji, imaju više energije na poslu, bolje sarađuju sa svojim kolegama i ostaju kod svojih poslodavaca duže od ljudi koji rade u kompanijama sa niskim nivoom poverenja. Oni takođe prolaze kroz manje hroničnog stresa i zadovoljniji su svojim životom, a ovi faktori podstiču bolje performanse.“
Prednosti visokog poverenja su prilično privlačne, zar ne? Zašto onda toliki lideri ne uspevaju da izgrade poverenje? Poverenje na radnom mestu ne bi trebalo da bude predmet pregovora. U stvari, ako lideri žele da zadrže zaposlene i inspirišu ih da rade svoj najbolji posao, o poverenju se ne može pregovarati. Poverenje = Rezultati.
Radila sam u timu sa izuzetno visokim nivoom poverenja među članovima. Kao rezultat toga, desile su se neke zaista kul stvari: otvoreno neslaganje i diskusija potrebni za rešavanje teških problema i donošenje teških odluka, teški razgovori da se savladaju razlike između ličnosti i stilova rada, ravnomerno opterećenje, istinsko slavljenje uspeha drugih, ljubav i ponos u radu , i najviši KPI u organizaciji. Do danas, to je ostao najbolji tim u kojem sam ikada radila.
Iako je naš tim bio veoma uspešan, postojao je osnovni problem poverenja — poverenje u naše vođstvo nije postojalo. U roku od pet godina od novog predsednika, svaka osoba iz našeg tima je otišla. Neki su otišli u prevremenu penziju, neki ljudi su eliminisani pod maskom restrukturiranja, neki su pronašli bolju organizacionu kulturu, a neki su … jednostavno dali otkaz. Bilo je poražavajuće videti veliko odeljenje koje se raspada deo po deo. Kultura je bila toksična, a u godinama koje su usledile poverenje je u suštini bilo mrtvo. Rezultat je bio pobuna gotovo na nivou cele organizacije.
Vremenom sam stekla objektivnu perspektivu o tome šta sve ovde nije bilo kako treba.
1) Lideri se nisu potrudili da uključe sve zainteresovane strane. Odluke su nametnute zaposlenima bez njihovog doprinosa. Liderstvo je uključivalo samo zainteresovane strane van organizacije, ali ništa nije učinilo –ponavljam ništa – da prikupi perspektive, mišljenja ili ideje od internih zainteresovanih strana.
2) Lideri nisu dali odgovore. Zaposleni su se pitali zašto su određene odluke donete. Kada smo tražili odgovore, nije ih bilo. Kultura je bila „radi svoj posao i drži jezik za zubima“. „Ne dovodite u pitanje autoritet. Ako to uradite, postoje posledice.” Konfuzija i nepoverenje počeli su da utiču i na odnose sa kupcima.
3) Lideri nisu uspeli da pomognu ljudima da prođu kroz promene. Liderstvo je bilo dalje duž krive promene nego bilo ko drugi. Viši menadžment je mesecima ispred našeg tima. Oni su već bili u fazi integracije dok su mnogi od nas bili u fazi šoka. Menadžment nije bio spreman da čeka da ga bilo ko stigne. Oni od nas koji nisu odmah prihvatili odluke bez pitanja našli su se u nepobedivoj borbi sa liderstvom.
4) Lideri nisu uspeli da neguju psihološku sigurnost. Okruženje je bilo kazneno. Postavljanje pitanja i deljenje ideja i perspektiva je bilo drugačijih od onih lidera. Posledice su bile suptilne kao ignorisanje na sastanku i teške kao otpuštanje. Ishod je bila organizacija koja je bila ispunjena apatičnim i anksioznim zaposlenima.
Skoro deceniju kasnije, želela sam da raščistim šta je pošlo naopako pre svih tih godina, i da razumem šta mogu da uradim da sprečim da se to dogodi u organizacijama u kojima dalje budem radila. Dakle, anketirala sam preko 800 profesionalaca koji rade i pitala: „Zašto verujete nekome i želite da radite sa njima ili za njih?“ Ovo su neke od stvari koje sam naučila i koristim danas da pomognem liderima da izgrade poverenje u svoje organizacije.
o Verujemo ljudima koji se trude da pokažu iskreno poštovanje.
o Verujemo ljudima koji znaju kada da sebe ne shvataju previše ozbiljno.
o Verujemo ljudima koji više pitaju, a manje govore.
o Verujemo ljudima koji otvoreno priznaju svoje greške i ne ismevaju druge zbog njihovih.
o Verujemo ljudima koji znaju da nemaju sve odgovore.
o Verujemo ljudima koji su ljubazni i velikodušni.
o Verujemo ljudima koji inspirišu druge da budu bolji.
Ali samo zato što imate poverenje, ne znači da se ono ne može uništiti. Vidim da se to dešava kada se zaposli loš vođa, zaposleni unapredi i ne dobije obuku koja je potrebna da bi bio uspešan, ili je toksičnom zaposlenom dozvoljeno da divlja bez posledica.
13 načina na koji lideri uništavaju poverenje
o Služe svojim potrebama pre nego što služe potrebama svojih zaposlenih
o Veruju da se poverenje u vođstvo duguje, a ne zarađuje
o Očekuju ili zahtevaju poverenje, a isto ne daju
o Izoluju se od svog tima
o Nisu uspešni u praćenju
o Deluju nepošteno
o Izbegavaju konflikte
o Krše obećanja
o Fokusiraju se na usklađenost
o Pretpostavljaju da poverenje već postoji
o Nisu transparentni
o Poseduju nisku emocionalnu inteligenciju
o Imaju nedostatak svesti ili odbijaju da usavrše gravitaciono privlačenje (ono što ja zovem G faktor)
Kako izgraditi poverenje
Lako je reći da ako uradite suprotno od uništavanja poverenja, izgradićete ga, ali realnost je malo komplikovanija od toga. Poverenje zahteva vreme. Ljudi su kompleksni. Nikada ne znamo kako nečija prošlost može da oboji sočivo kroz koje gledaju šta radite i čuju šta govorite.
Sećate se najboljeg tima u kojem sam bila? Ni on nije počeo sa visokim nivoom poverenja. Zapravo, kada sam postala najnoviji član tima, niko mi nije verovao. Da li je to bilo zato što sam uradila nešto da uništim poverenje? Ne nikako. Pre nego što sam se pridružila timu, preživeli su prilično tešku oluju. Čovek iz tima kome su verovali i kome su se poverili, okrenuo se protiv njih. Da ne ulazim sada u ružne detalje, recimo samo da je jedan član tima podneo tužbu za neprijateljsko radno okruženje protiv ostatka tima. Nešto pre mog dolaska, taj član tima koji je podneo tužbu napustio je organizaciju, a tužba je kasnije odbačena.
Bilo je aspekata moje ličnosti koji su bili slični ovom kolegi – dovoljno slični da izazovu nepoverenje. Osim toga, počeli smo na početku faza razvoja tima Brucea Tuckmana: bili smo u fazi formiranja koja obično donosi neizvesnost, anksioznost i nedostatak povezanosti. Uz malo rada, prešli smo u fazu oluje gde su borba za vlast i nepoverenje bili očekivano živi. Znate kako se ova priča završava (čitali ste je ranije) … izgradili smo poverenje koje nam je potrebno da budemo tim sa visokim učinkom i proveli nekoliko godina u fazi performansa gde su sinergija i moral bili visoki. Evo kako smo to uradili.
o Istina – biti dovoljno hrabar da budeš iskren u vezi sa osećanjima, greškama, zabrinutostima
o Poštovanje – potvrđivanje iskustva svake osobe i davanje dozvole drugima da se ne slažu
o Razumevanje – traženje temeljnih razloga za akcije i reči
o Iskrenost – zasnivanje svega na istinskoj želji da pomognemo našem timu da bude uspešan pomažući jedni drugima da budu uspešni
o Vreme – prisetiti se da je potrebno određeno vreme da se poverenje izgradi
Svaki tim je drugačiji. Možda će biti potrebno više strpljenja, nepokolebljive upornosti, hrabrosti, ranjivosti, češća komunikacija, bolja komunikacija, opraštanje, postavljanje granica i sprovođenje granica. Idite malim koracima. Nastavite da se krećete u pravcu poverenja. Ne odustajte. Stići ćete tamo.
I ako je Leanne u vašem timu, razgovarajte sa njom.
Be the first to comment