Sander, molim Vas recite nam nešto o sebi?
Zdravo, ja sam Sander Hoogendoorn, rođen pre 52 godine u Holandiji. Roditelj sam troje dece, starosti 23, 19 i 14 godina, što me dosta uči o autonomiji i samoorganizaciji.
Počeo sam da se bavim programiranjem sa 15 godina, a prvi novac sam zaradio sa 19. Nakon što sam diplomirao, počeo sam da radim za velike konsultante i polako sam prelazio iz tradicionalnih, projekata u iterativni i inkrementalni razvoj krajem 1990-ih. U to doba moj tim i ja smo razvili metodologiju nazvanu Smart, koja je kasnije postala poznati agilni pristup. Kao takav, postao sam pionir u svetu agilnog, da bih kasnije postao globalni okretni vođa misli za Capgemini. U 2014. godini sam se osamostalio i pomažem organizacijama da se promene, i kulturološki i tehnološki.
Istraživanje je veoma važna tema u svakom poslu danas. Šta Vi mislite o tome?
Postoji zanimljiv okvir pod nazivom Cinefin. Razvio ga je Dave Snovdon, sada profesor Univerziteta Bangor u Velsu. Opisuje različite kontekste u kojima se organizacije mogu naći. U očiglednim i komplikovanim kontekstima postoje dobre prakse koje se mogu primeniti za rešavanje problema. U kompleksnom haotičnom kontekstu takve prakse još ne postoje (još uvek), a trebalo bi da se pojave se iz istraživanja.
Što se mene tiče, mnoge organizacije sa kojima radim su se našle u takvim složenim ili haotičnim kontekstima. Možda se pojavljuje tržište na kome se nalaze, kao što je slučaj sa mojim trenutnim klijentom, kompanijom koja je ukorenjena u internet stvarima i koja posluje na tržištu pametne energije Ili se možda njihovo tržište brzo menja, često kao rezultat novih konkurenata koji dolaze na tržište i menjaju poslovne modele na tom tržištu. Naročito organizacije koje posluju na tehnološkim tržištima vide da se mogućnosti tehnologije menjaju tako brzo da ne mogu sebi da priušte neprestano istraživanje.
Kao rezultat, rešavanje problema ili čak otkrivanje smera ili vizije zahteva intenzivno i neprekidno istraživanje. Tradicionalni ili linearni pristupi ovde ne uspevaju, jer se oslanjaju na predvidiv put koji treba slediti. Stoga je ključno kontinuirano istraživanje.
Postoji puno metodologija kada je u pitanju izvršenje. Ali za istraživanje ne toliko. Kako Vi istražujete?
To je dobro zapažanje. Pretpostavljam da je razlog za nepostojanje velikog broja pristupa istorijski. Mnogim organizacijama upravljaju ljudi koji su odrasli u izuzetno predvidivom svetu, gde su prevladali predvidivi modeli iz industrijske ere.
To se na primer dobro vidi u postupcima za podnošenje zahteva za vladine projekte. Često ovi zahtevi za predloge sadrže veoma detaljne i obimne spiskove zahteva i prohteva, koji se mogu primeniti samo u dugotrajnim linearnim projektima.
Međutim, oni ne uzimaju u obzir da će se u međuvremenu svet i tehnologija brzo menjati. Sve brže i brže. Mnoge vladine organizacije nažalost ne razumeju koliko se brzo svet oko njih menja, i umesto toga se vraćaju visoko tradicionalnim metodologijama.
Dopuštanje vašoj organizaciji da istražuje nove mogućnosti i omogućavanje pojavljivanja vizije i prakse nije samo nešto na šta su lideri I menadžeri često navikli. Međutim, mnogi od njih, koji deluju u složenim i haotičnim kontekstima, moraće vrlo brzo da se prilagode ili će ih prestići takmičari koji će moći da vode istraživanjem.
S druge strane, mnogi agilni pristupi, kada se primenjuju pažljivo i fleksibilno, nude prostor za istraživanje. Ili još bolje, bazirani su na stalnom istraživanju i poboljšanjima.
Dosta govorimo o inovacijama. Šta odvaja kompaniju koja je uspela u inovaciji od one manje uspešne?
Organizacije koje su navikle da rade projekte često inovaciju tretiraju kao nešto što možete i treba da vodite kao projekat. Često vrlo linearno takođe. Inovacija je, međutim, najbolja kada je u toku i u kojoj stalno mogu da eksperimentišu timovi i ljudi u organizacijama. Bez prestanka.
Organizacije koje uspevaju u inovacijama su one koje prežive u ovom složenom ili haotičnom i često zbunjujućem svetu u kojem živimo. Ali teško je okrenuti veliki brod. Potrebne su kulturne promene i promena stava, kako sa rukovodstvom, tako i sa ljudima u organizacijama.
Šta je sa ljudima? Kakvo liderstvo nam je potrebno?
Uz trenutno stanje tehnologije i njenu brzinu promene, svako može ući na bilo koje tržište, u bilo koje vreme i odakle god. Za većinu organizacija koje se nađu na takvim tržištima, a većina ih se i nađe, liderstvo mora da počne da deluje, i to brzo.
Istraživanje je najbolje sprovesti kada se odluka može doneti na odgovarajućem nivou. Za većinu odluka to znači da su one donete što niže u organizaciji. Kada tim želi da koristi novi alat, za sticanje licence za korišćenje tog alata ne bi trebalo da se kreću četiri nivoa u organizaciji, a zatim i odeljenje za nabavke. Na kraju, previše odluka se donosi na nivoima u organizaciji gde ljudi nisu upoznati sa većinom posla koji se obavlja u timovima.
Liderstvo u organizacijama koje bi želele najbolje istražiti istraživanje omogućava visok nivo autonomije i samoorganizacije da bi se optimiziralo brzo donošenje odluka na pravom nivou. Timovima i ljudima u takvim organizacijama je tada omogućeno liderstvo i oni će morati da preuzmu odgovornost za svoj rad. Međutim, odgovornost se oseća samo istinskom autonomijom. U previše organizacija sam svedočio pseudo-autonomiji, gde na površini timovi i ljudi imaju mandat, ali gde menadžeri redovno ukidaju odluke koje timovi donose.
Moja nova knjiga, koja je trenutno u pregledu, govori o ovim temama i kako se organizovati za istraživanje. Nadam se da će biti objavljena pre kraja godine – nadam se pre nego što budem istražio još novije ideje i morao da napišem manuskript :).
U najboljem slučaju, liderstvo pruža strategiju i viziju koje se mogu koristiti za vođenje timova i ljudi koji istražuju nove prilike i mogućnosti. Odatle se mogu javiti prakse i dovesti do sjajnih stvari.
Be the first to comment