Veoma je uobičajeno da se u ranim fazama digitalne transformacije prioritet daje kreiranju „priručnika“. Priručnik je obično skup metoda, praksi, alata, procedura koje postavljaju standard tome kako članovi timova rade zajedno kako bi pružili vrednost kupcima kroz digitalne proizvode i usluge koje kreiraju. Product menadžment će imati ovaj priručnik. Timovi agilnog razvoja će imati ovaj priručnik.
U poslednje vreme sam dosta razmišljala o priručniku za liderstvo, ako tako nešto uopšte i postoji. Na visokom nivou, šta bi u njemu bilo, a šta ne.
Počnimo sa definicijom digitalne transformacije na nivou preduzeća.
Gartner daje sledeću definiciju:
„Digitalna transformacija se može odnositi na bilo šta, od modernizacije IT-a (na primer Cloud), preko digitalne optimizacije, do pronalaska novih digitalnih poslovnih modela.
Accenture je pak definiše ovako:
„Digitalna transformacija je proces kojim kompanije ugrađuju tehnologije u svoje poslovanje kako bi pokrenule fundamentalne promene.”
Priručnik za lidere
Započela bih priručnik za lidere sa ova četiri odeljka: vizija, strategija poslovanja i proizvoda, strategija podataka i strategija talenata.
Vizija
Možda ćete videti da kompanije koriste reči kao što su „održivost“, „inovacija“ ili „podstaknut podacima“. Ljudi nisu toliko inspirisani rečima kao pre nekoliko decenija kada su vizije bile „najbolje u klasi“ ili „najkvalitetnije“.
Posao lidera je da postave viziju i smernice za njeno postizanje. Zatim treba da inspiriše i motiviše ljude da žele da se prijave. Danas smo inspirisani pričama o tome kako će proizvodi i usluge transformisati živote kupaca. Veliki lideri formiraju jednostavnu, jasnu, ubedljivu viziju svoje organizacije zasnovanu na ovim pričama o tome šta je moguće. Oni nastavljaju da dele stvarne priče o artikulisanom napretku i uticaju koji tim može da ostvari.
Veliki lideri takođe jasno stavljaju do znanja da digitalna transformacija nije cilj koji treba postići. To je sredstvo za postizanje cilja. Oni to postižu svojim postupcima i kroz osnovne strategije proizvoda, podataka i talenata koje obezbeđuju kontinuirano usklađivanje sa vizijom i poslovnim ciljevima.
Poslovna strategija i strategija proizvoda
U ranoj fazi transformacije se treba posvetiti definisanju poslovne strategije i koja je uloga digitalnog, kakvo ulaganje je potrebno. Usklađivanje između odbora i lidera C-Suite-a je od vitalnog značaja i poslednjih godina se znatno poboljšalo. Strategija treba da ima odgovarajući nivo transparentnosti i da izaziva neki osećaj hitnog. Ovo je više od tipičnog poziva na akciju.
Najbolji lideri pomažu zaposlenima da povežu viziju sa poslovnom strategijom. To je „zašto“ vašeg proizvoda ili usluge, i od svih će se očekivati da stvore šta i kako. To bi trebalo da motiviše ljude da se prijave.
Kao odgovor na pitanje „šta“, moj priručnik bi uključivao odeljak „planiranje zasnovano na hipotezama“. Vizija je jasna. Ono što ćemo uraditi da bismo tamo stigli je jedna hipoteza za drugom. Koristeći ovaj pristup, preduzeće će generisati mogućnosti velikih vrednosti i potencijala koje liderski tim može poređati po prioritetu i početi da deluje u skladu sa tim redosledom. Ovaj pristup daje timovima proizvoda dosta širu sliku o tome čemu lideri teže i zašto.
Prema istraživanju koje je McKinsey sproveo, ono gde kompanije naiđu na prepreke digitalnoj transformaciji je skaliranje rešenja. Oko 15% zastoja javlja se u pilot fazi, 44% u skaliranju, 14% je skaliralo ali bez punog uticaja, a samo 28% je uspešno usvojilo i skaliralo (Mckinsey.com, „Kako ponovo pokrenuti svoju zaustavljenu digitalnu transformaciju.“). Usvajanje iterativnog pristupa „puzi-hodaj-trči“ omogućava timovima da se kreću brže sa više kontrole dok definišu i otkrivaju potrebe kupaca i preciziraju pretpostavku vrednosti.
Dobri lideri su izvanredni učenici. Oni su duboko radoznali. Bez ove osobine, neizbežno je da će oni biti samo deo istorije. Odličan lider ne uči samo iz prošlosti. On prošlost koristi da pronađe i prihvati najbolji pristup i učini ga svojom polaznom tačkom. Menja se sa vremenom.
Istorija digitalne transformacije na nivou preduzeća nije duga. Ali mnogo toga se promenilo za samo jednu deceniju. Možda je počela tek 2010. godine, a kao poslovna strategija se pojavila tek 2014.
Koje smo lekcije naučili iz ovoga? Četiri osnovne lekcije su:
Lekcija #1: Poslovna strategija je pokretačka snaga, a ne tehnologija.
Lekcija #2: Ljudi su ono zbog čega strategija funkcioniše, a ne procesi.
Lekcija #3: Podaci otkrivaju vrednost, a ne tehnologija radi tehnologije.
Tokom rane faze moje karijere u digitalnoj transformaciji, strateška mantra su bili ljudi, procesi i tehnologija. Za pokretanje strateške digitalne transformacije potrebna je nova mantra talenta, metoda i podataka.
Lekcija #4 – Šta digitalna transformacija nije.
Po mom iskustvu, rana faza digitalne transformacije postaje složena i često se izbacuje iz koloseka u trenutku kada neko izgovori reč „agilno“.
U kontekstu digitalne transformacije preduzeća, agilno nije strategija i cilj nije postati agilan. U najboljem slučaju to je taktička metodologija, poput lean metodologije. Kompleksnost i konflikt počinju kada kompanije uspostave kancelariju za agilnu transformaciju preduzeća i zaposle agilne stručnjake.
Ovo je izuzetno skupo. Organizacije troše stotine miliona dolara svake godine na konsultante, agilne koučeve i besmislene sertifikate. Oni obično provedu prvu godinu pokušavajući da standardizuju procese, kreiraju agilne rečnike i razviju agilnu „svest“ u organizacijama kod ljudi kojima to nikada neće biti od koristi. To stvara sukobe, ratove na terenu, smetnje, a jako malo vrednosti.
Dakle, koja je uloga agilnog u strategiji digitalne transformacije i kako planirati i implementirati agilno? To je važna odluka koju lideri treba da donesu. U svakom slučaju ne smete da dozvolite da to postane vaša definicija transformacije i da skrenete pažnju sa svoje vizije, poslovanja i strategije proizvoda.
Nemojte pogrešno da me shvatite, ja sam i sama obožavatelj i praktikant „savremene agilnosti“, koju smatram trenutno jednom od najboljih metoda i praksi. Odajte priznanje osnivačima agilnosti koji su inspirisali neverovatne nove načine rada, kao i očevi lean i šest sigma. Takođe shvatite da su agilni manifest i scrum stari dvadeset godina. Radite sa stručnjacima koji imaju modernu perspektivu fokusiranu na proizvode i mogu da funkcionišu na taj način.
Iako određen nivo standardizacije i upravljanja može biti od pomoći, sjajni lideri otvaraju ljudima mogućnosti da brže stvaraju promene. Oni inspirišu inovativan, preduzetnički način razmišljanja i sponzorišu male, ubrzane načine rada.
Neka poenta vaše transformacije bude da postanete kompanija kakva želite da budete i put ostvarenja ove vizije. Niko se neće osvrnuti i pričati o tome koliko su agilni. Imaće gomilu priča o ljudima. Ljudima koji su ih vodili, koji su radili uz njih, kakvu su razliku zajedno napravili. Počnite sa pričama i nastavite da ih dodajete u priručnik za liderstvo.
Strategija podataka
Digitalna transformacija nema smisla bez podataka. Većina organizacija treba da počne sa čišćenjem svojih podataka, njihovom izgradnjom, infrastrukturnim potrebama, cloudom itd. Lideri često oklevaju sa strategijom podataka jer veruju da podaci još uvek nisu spremni ili pouzdani.
Sjajni lideri mogu da pomognu timovima da brže i ranije pronađu prave vrednosti. Kao liderski tim počnite da formulišete kako ćete se takmičiti u analitici, započnite strateški plan sa poslovnim prioritetima i ključnim indikatorima i definišete kako da sve ovo sprovedete uz kreiranje vrednosti/velike potencijalne mogućnosti. Sledite ovaj plan dok radite na proizvodu i puštate ga u prodaju.
Strategija talenata
Tokom prvih dana transformacije, strategija talenata treba da bude usklađena sa poslovnom strategijom. Većina organizacija nema tehnički talenat koji im je potreban i obično će dati prioritet regrutovanju digitalnih talenata. Novi digitalni talenti moraju biti pravilno uključeni i asimilirani. Ovo su taktički komadi.
Sjajni lideri takođe započinju sa namernom strategijom talenata za izgradnju digitalne funkcije. To će trajati oko dve godine i proći kroz dve-tri reorganizacije. Svi će razvijati nove odnose. Očekuje se otpor ljudi u preduzeću prema ljudima u digitalnom svetu. Tempo digitalizacije je mnogo brži. Neophodno je napustiti spore stare procese i razbiti silose.
Sjajni lideri ne čekaju da ankete zaposlenih ukažu na postojanje problema. Oni imaju direktne linije komunikacije sa ključnim ljudima u ključnim ulogama. Oni slušaju. Oni primećuju stvari tipa da li zaposleni imaju dovoljno poverenja u sebe da prihvate ohrabrenje. Ili nastavljaju da očekuju od lidera da donosi odluke jer se oni sami plaše odgovornosti? Čak i ako je poverenje na visokom nivou, ono mora više puta da se ojača ili ponovo uspostavi.
Evo jednog primera. U velikoj globalnoj organizaciji, od svih zaposlenih se traži spisak prepreka koje su ih sprečavale da efikasno rade. Listu su sastavili menadžeri, a pregledalo ju je liderstvo. Otkrili su da zaposleni imaju čvrsta uverenja o stvarima koje nisu istinite. Na primer, zaposleni su verovali da im nije dozvoljeno da putuju do lokacije klijenta da bi otkrili proizvode jer nije bilo budžeta za putovanje. Zapravo, svaka lokacija je imala popriličan putni budžet koji je potrošio na dizajn i razvoj proizvoda. Ovo uverenje je usporavalo rad na razvoju ličnosti ili dobijanju povratnih informacija o prototipovima. Novac se trošio na manje važne stvari. Lideri su uočili top deset barijera i napravili „turneju razbijanja mitova“. Bila je to prilika da se lideri pokažu autentično i transparentno. Zaposleni su rekli da nisu bili potpuno uvereni u istinu sve dok nisu rezervisali svoje putovanje i videli da je odobreno. Ljudima su potrebne nove istine, nova iskustva i nova sećanja u ranim fazama transformacije.
Jedna stvar o transformaciji je zagarantovana. Ona će otkriti pukotine u kulturnim normama kojih niste bili svesni ili ste mislili da su male. Transformacija ih neće samo razotkriti, već će ih uvećati.
Digitalni liderski tim treba da ima duboku samosvest o svojim osobinama i o tome kako zajedno rade na vođenju transformacije. Postoji nekoliko odličnih načina da procenite liderstvo. Počnite da pričate o njihovim prednostima u kontekstu digitalne transformacije. Stvorite sliku o tome kako zaposleni gledaju na njih. Pronađite prilike da počnete da praktikujete nova ponašanja. Tri ključne oblasti koje treba odmah istražiti su stihovi o osnaživanju komande i kontrole, stavovi prema eksperimentisanju i reakcija na neuspeh i nošenje sa poverenjem i strahom.
Digitalna transformacija će značiti brzo donošenje odluka i promenu prioriteta. Budite svesni svojih normi donošenja odluka. Potrudite se da svima fokus bude na isporuci vrednosti najglasnijeg glasa u prostoriji. Osnažite timove da brzo donose odluke na nivou tima i da održavaju tok posla. Lideri mogu postaviti određeni gard kako bi umanjili rizik ali ipak omogućili timu da sam donosi odluke.
Sjajni lideri uvek vode računa o tome da li poseduju potreban talenat. Moja stručnost je u radu sa liderima na stvaranju modela sposobnosti digitalnih talenata. On se kroisti za objektivnu procenu pozicije i davanje prioriteta. Za digitalno je neophodan drugačiji model, koji obračunava tehničke i netehničke mogućnosti. To govori o jedinstvenoj strukturi rada u malim „ograđenim“ proizvodnim timovima u odnosu na tradicionalnu organizacionu strukturu. Zato se generički modeli kompetencija ne pokazuju kao odgovarajući.
Potrebno je vreme da se ovo ispravi, a ad hoc pristup može dovesti i do pogoršanja potencijalnih problema. Digitalne sposobnosti ćete graditi postepeno i usklađivati ih sa biznis modelom.
Nedavno sam pročitala istraživanje koje tvrdi da je potrebno u proseku 10 meseci da se uoče prednosti reorganizacije. Dakle, ako promenite svoju organizaciju više od jednom godišnje, a najverovatnije hoćete, kako ćete izvući ono najbolje iz toga? Svaka promena će otkriti nove praznine u mogućnostima. Procenite uticaj pre nego što se odlučite na promenu i napravite plan da ubrzate proces.
Možda mislite da sve ovo zvuči kao upravljanje promenama. Po mom iskustvu, ovo nije situacija za model kao što je ADKAR, i ne bih preporučila dodavanje namenskog vodiča za promene. Promena modela je suviše spora. Ovakav pristup obično ne uspeva.
Konačno, postavite neke vodeće principe ili imperative za uspeh. U jednoj organizaciji su izabrali brzinu, transparentnost i odgovornost. Navedeni imperativi daju ljudima dozvolu za pozivanje na ponašanje protiv šablona kao što su kašnjenja, gomilanje informacija i zatvoreno ponašanje.
Zaključak
Kao što je Stephen Covey rekao: „Glavna stvar je da glavna stvar bude glavna. Digitalna transformacija se odnosi na ljude, vaše klijente i zaposlene.
Transformacija je veoma intenzivna promena. Jedna od najtežih stvari na koje se ljudi naviknu je ideja da nikada niste potpuno gotovi. Ako to ne iskusite, verovatno se postepeno poboljšavate i vaši rezultati će to pokazati.
Liderstvo u prvim danima transformacije je teško, ali se definitivno isplati. Završite svoj priručnik za liderstvo pričama o sebi, ljudima koje ste vodili i novoj vrednosti, poslovanju i organizaciji koju ste stvorili kroz nova digitalna rešenja.
Be the first to comment