Digitalna transformacija je više od digitalizacije.
Digitalna transformacija kombinuje kreativnost „Design thinking“ metodologije sa strogošću Lean Startup-a i disciplinom Agile-a. Metodologija je usredsređena na tri principa, koje ja nazivam 3E Lean Inovacije:
Empatija – Duboko razumevanje korisnika;
Eksperimenti – Pokretanje eksperimenata kako bismo testirali naše najrizičnije pretpostavke;
Dokazi – Omogućavanje podataka + uvidi za donošenje odluka.
Ovaj proces ne nagrađuje nivoe. Kompanije ili transformiše svoje ljude, proizvode i usluge, kao što je Microsoft pod liderstvom Satia Nadelle, ili postaju Blockbuster svoje specifične industrije.
Prema studiji instituta SITO, više od 84% kompanija nije dostiglo pravu transformaciju. To je zapanjujuća brojka, svakako, ali se ona može poboljšati rešavanjem uobičajenih (često lako otklonjivih) organizacijskih nedostataka.
Sledi lista ovih nedostataka, zajedno sa nekim kratkim objašnjenjima o tome zašto se oni javljaju. Oni se zasnivaju na stalnom radu kojim smo se bavili sa korporativnim inovacijama u prethodnih 5 godina, kao što je prikazano u mom New York Times bestseleru The Lean Entrepreneur i u raznim člancima i razgovorima koje sam obavio.
MENTALNI SKLOP LIDERSTVA
Nekomuniciranje pobedničkae strategije i vizije
Kao što je slučaj sa mnogim inicijativama za inovacije, nedostatak strateškog usklađivanja i neuspeh lidera da komuniciraju svoju viziju često je kriv kada se program transformacije izjalovi. Lideri treba da postave svoje organizacione šeme za uspeh tako što će se dogovoriti oko definicije termina „digitalna transformacija“ ili „inovacija“ i šta to znači za njihovu kompaniju.
U slučaju Microsofta, to je predstavljalo uspešno preusmeravanje i refokusiranje ka uslugama cloud-a i mogućnostima usmeravanja Xbox divizije. U slučaju Blockbuster-a, ne bi bilo dovoljno ništa manje od kompetitivne digitalizacije osnovne delatnosti.
Suprotnost promeni
Transformacija se ne dešava u vakuumu. To je često razdeljen proces, koji stavlja staro nasuprot novom, utvrđeno nasuprot prospektivnom.
Lideri moraju otvoreno da procene da li digitalne tehnologije mogu potencijalno da dovedu do većih, pozitivnijih i boljih rezultata, bez obzira na uloženi trud.
Velika nesigurnost, veliki rizik
Lideri su svoje karijere izgradili tako što su izvršavali ono za šta su znali da je tačno, ali teže da to isto čine i kada se suočavaju sa nepoznatim.
Jedan od načina da se izborite sa ovim izazovom jeste da koristite proces Lean Innovation kako biste ublažili neizvesnost i vodili strategiju zasnovanu na dokazima, koji, prema našem proračunu kombinuju podatke sa uvidima.
PREVELIKI ZA PROMENU
Struktura kompanije dovodi do propadanja programa digitalne transformacije.
Nedostatak unutrašnjih kapaciteta
Kompanijama koje nikada nisu proizvele digitalni proizvod nedostaju unutrašnje sposobnosti da ga izgrade. Međutim, za velike organizacije se zna da pokazuju sindrom „nije izgrađen ovde“, što znači da ne veruju rešenjima koja nisu razvijena unutar kompanije.
Ovaj način razmišljanja stare škole sprečava rast, posebno ako postoje druga, ekonomičnija ili brza rešenja koja su lako dostupna. Uspešne kompanije traže akviziciju, neke druge izvore, zajednički razvoj ili pak kombinaciju ovih opcija. Uravnoteženi pristup pomaže kompanijama da reše probleme koji ih muče danas, usput gradeći interne sposobnosti za duže staze.
Lideri treba da podstiču preuzimanje rizika i da upravljaju performansima na osnovu napretka ka trajnom uticaju, a ne na trenutnom povratu investicija. Bez posvećenosti nečemu dugoročnom, timovi neće težiti ka inovaciji i nakon sledećeg kvartalnog izveštaja.
Nemogućnost promene kulture i ponašanja zaposlenih
Ljudi imaju urođenu želju da izbegnu nepoznato – jedan od razloga zašto projekti digitalne transformacije ne uspevaju je taj što se na kraju ponašanje zaposlenih ne menja.
Kultura dolazi iz strukture.
Ako je biznis strukturiran na hijerarhijski i silosiran način, da li je čudno što kompanije nisu fokusirane na korisnike, ne mogu lako da promene planove zasnovane na novim informacijama i što su suviše spore?
Kada su kompanije prvenstveno radile u “modu izvršenja” tokom industrijskog doba, ponavljali su dokazane postupke kako bi dobili dokazane rezultate. Ali danas, kada se te iste kompanije suočavaju sa klijentima sa ogromnim količinama znanja i moći da promene proizvode, čist način izvršenja više nije pravi način za rad.
Velike kompanije treba da se restrukturiraju kako bi pokrenule promenu u načinu na koji zaposleni donose odluke, promenu u njihovoj interakciji i tome kako rade kako bi razumeli potrebe klijenata. Suština za jednu kompaniju je da ima uspešnu transformaciju, svako od lidera do fronta mora da usvoji preduzetnički duh učenja, pre nego što počne sa izvršavanjem.
Kada treba da potražite pomoć za digitalnu transformaciju kompanije
Na osnovu prethodne studije SITO instituta, 16% kompanija je pokrenulo svoju inicijativu za digitalnu transformaciju i izašlo je s druge strane jače, brže i sa primetnim pozitivnim rezultatima.
Ali za preostalih 84% organizacija koje su ukorenjene u uspostavljene procese, ili one koje su u početnoj fazi svog puta digitalne transformacije, obavljanje procesa na svoju ruku možda neće biti najbolji način delovanja.
Postoje mnogo prednosti u tome da korelira nezavisna treća strana koja može da pomogne da se proceni gde se one nalaze na svom putu i definiše strategiju koja im pomaže da stignu tamo gde žele da budu. Iskusni spoljni saradnik može da iskoristi svoje prethodno znanje, stečeno u radu sa drugim organizacijama u sličnim situacijama, da iskoristi ove informacije i identifikuje gepove u trenutnoj strategiji i da pruži uvid u to kako da se ovi gepovi zatvore.
Pažljivo sarađujući sa partnerima, dobavljačima, agencijama ili firmama, možemo ponuditi novu perspektivu i novi pogled na situaciju koja može izgledati zastrašujuće za ljude iznutra. Ponekad, pronalaženje neuhvatljivog svetla na kraju tunela može biti sve što je potrebno za uspeh.
A kako stoji vaša organizacija sa digitalnom transformacijom?
Be the first to comment