Imala sam radno iskustvo sa šefom kog sam obožavala. Dobijala sam uzbudljive prilike za projekte, osećala sam se osnaženim i preuzela sam posao kojim se nikada ranije nisam bavila. Zaista sam uživala u svom poslu jer je moj šef verovao u moje mogućnosti i podržavao moje ideje. Ostala sam u kompaniji mnogo duže nego što sam prvobitno planirala zbog svog lidera i posla koji me je podstakao.
Kasnije se moj šef promenio. U roku od godinu dana, 60 odsto mojih kolega je napustilo kompaniju, i ja sam poželela da uradim isto. Shvatila sam da nadležni igra vitalnu ulogu u mom zadovoljstvu i angažovanju na poslu.
Znam da nisam jedina sa ovim iskustvom.
Početkom 2022. CNBC je podelio analizu MIT Sloan Management Review recenzija Glassdoor-a iz prethodnih godina, uključujući 172 metrike u više od 600 kompanija. Analiza je pokazala da je toksična kultura rada glavni faktor koji dovodi do toga da ljudi napuste posao.
Definicija toksične radne kulture bila je dosta široka. Uključivala je neuspeh kompanije da unapredi rad DEI&B, ljude koji se osećaju kao da ih na poslu ne poštuju, organizaciju kojoj nedostaje integritet, neprijatne menadžere i okrutno radno okruženje. Šta je zajedničko u svemu ovome? Liderstvo, odnosno nedostatak istog.
Pew Research je u martu 2022. objavio izveštaj u kojem je utvrđeno da je drugi najčešći razlog zbog kojeg ljudi napuštaju posao, nakon kompenzacije, osećaj da ih ne poštuju na poslu. Treći razlog je nedostatak mogućnosti za razvoj i karijeru. Opet, još jedan rezultat lošeg liderstva.
Hajde da istražimo četiri razloga zašto većina organizacija ima problem sa liderstvom.
1. Postavljamo ljude na liderske pozicije iz pogrešnih razloga
Ljudi često budu unapređeni na liderske pozicije na osnovu snažnog učinka na individualnom nivou, ali im često nedostaju veštine i sredstva menadžmenta da na pravi način inspirišu i motivišu tim. Postoje dva potpuno različita skupa veština između postizanja rezultata na individualnom nivou i postizanja rezultata preko drugih.
Nacionalni biro za ekonomska istraživanja proučavao je prodajne organizacije u 214 firmi i otkrio da se na unapređenje u menadžera gleda kao na nagradu za najboljeg prodavca. Vođenje ljudi služilo je kao podsticaj ili nagrada za individualni učinak, a ne kao uloga koja zahteva specifične veštine. Ovo je uobičajeno u mnogim industrijama i na mnogim funkcijama. Svi znamo da to što su najbolji, najtalentovaniji i vrhunski programer softvera, prodavac, arhitekta ili (popunite prazno) ne znači da će takođe znati kako da razvijaju i inspirišu druge. To ne znači da imaju veštine da naprave tim sa visokim učinkom od pojedinaca koji potencijalno razmišljaju, rade i motivisani su drugačije.
2. Nedostatak obuke, razvoja i podrške
Iako možda nećemo unaprediti ljude sa pravim veštinama da budu lideri, možemo ih podržati u izgradnji veština za vođenje ljudi.
Ovo se retko dešava, iako 85 procenata uspeha u karijeri određuju jaki ljudi i moćne veštine (poznate kao soft skills), a ne tehničke veštine.
U stvari, 59 procenata ljudi koji vode jednog ili dva zaposlena izjavilo je da nisu prošli obuku. Pedeset posto menadžera sa iskustvom od 10 ili više godina navodi da je prošlo samo devet sati obuke za upravljanje ljudima.
Promovišemo pojedince da vode ljude, bez obzira na to što nemaju odgovarajuće veštine, ni podršku za razvoj istih. Dakle, ljudi kreiraju sopstveni model liderstva ljudi. Imali su nekada lidera koji im se dopao, pa pokušavaju da repliciraju ono što je on radio, iako ne razumeju u potpunosti kako i zašto. Možda su imali lidera kojeg su smatrali toksičnim, pa rade na tome da izbegnu ono što je on/ona uradio. Imamo gomilu lidera koji šetaju okolo sa svojim sopstvenim idejama o tome kako izgleda liderstvo. Čak i pre pandemije, znali smo da nešto ne funkcioniše.
Zatim je došlo do neviđenih okolnosti pandemije. Lideri koji su oformili sopstveni model liderstva odjednom su morali da vode ljude na daljinu. Većina nije imala nikakav model ovakve situacije. Njihovi šefovi nisu mogli da im pomognu jer nisu imali odgovarajuće veštine, a ni oni sami nisu znali kako da vode na daljinu.
3. Neefikasna obuka i razvoj ljudi za liderstvo
Iako postoji nekoliko srećnika koji dobijaju podršku za obuku i razvoj, oni se i dalje ne snalaze. Podrška dolazi kasno na njihovom putu liderstva, ne funkcioniše u skladu sa sa načinom na koji naš mozak funkcioniše i ne uklapa se u način na koji mi radimo. U suštini, većina naših ljudi obuke i razvoja liderstva je neefikasna.
Najviše se ulaže u razvoj liderstva na višim nivoima menadžmenta kompanije. Neki od njih do tada već poseduju ukorenjene loše liderske navike. Takođe, to nisu pojedinci koji direktno utiču na najveći broj ljudi unutar organizacije. Kompanije bi trebalo da preusmere fokus na razvoj liderstva ljudi za supervizore i srednji menadžment. Pomozimo ljudima da razviju jake liderske veštine od samog početka….i sačuvajmo svoje članove tima od surove realnosti grešaka i pokušaja.
Većina obuka za liderstvo pomalo odstupa od načina na koji naš mozak funkcioniše. Postoji određena količina informacija koju naš mozak može da primi odjednom. Petnaest do trideset minuta je optimalno za zadržavanje informacija. Razbijanje sadržaja u manje celine sa takođe pokazalo poprilično efikasnim.
Radila sam u kompaniji koja je poslala nove menadžere na jednodnevnu radionicu. Zvuči odlično, zar ne? Oni bi se vraćali zastakljenih očiju, jedva da bi mogli da vam kažu više od jedne ili dve stvari koje su naučili i verovatno ne bi bili u stanju da iskoriste većinu tih informacija kasnije kada im zapravo budu zatrebale. Ovaj nalet informacija je način na koji većina kompanija pristupa obukama.
Konačno, obuka mnogih za lidere nije podešena da ide u skladu sa tokom kako ljudi rade. Neke od njih su takve da ima smisla da se održavaju isključivo uživo, što se ne uklapa u današnju stvarnost hibridnog rada i rada na daljinu. Online obuka se nekada odvija na platformi kojoj mali broj ljudi ima pristup. Ako se i nudi obuka online, ona uglavnom nije dostupna za mobilne uređaje, te ljudima nije omogućeno da uče na uređaju, u vreme i na lokaciji po svom izboru. Jako mali broj obuka saopštava ljudima kako obavljaju svoj posao, putem poruke, teams-a, Slack-a ili drugih platformi. Mnogi od naših liderskih programa bi trebalo da se prilagode više načinu rada koji je trenutno prisutan u svetu.
4. Kompanije ne nagrađuju izuzetne lidere.
Prisetite se kada ste poslednji put videli da je neko unapređen u izvršnu lidersku ulogu. Da li je bilo istaknuto da je ta osoba odličan lider i da je to jedan od razloga zašto su promovisani? Kada sam postavila ovo pitanje prepunoj prostoriji izvršnih direktora, samo dvoje ljudi je podiglo ruke.
Tokom svakog dana, lideri često dobiju veliki broj taskova koji se od njih očekuje da ispune. U kapacitet radnog opterećenja se retko uračuna vreme provedeno na vođenje i podršku razvoju njihovog tima. Očekivanja o učinku za lidere i njihove timove se često održavaju, čak i kada timovi nisu u potpunosti popunjeni i zaposleni često odlaze. Sve ovo šalje snažnu poruku liderima o tome koji su zapravo prioriteti kompanije.
Mnogi od vas koji ovo čitaju bi sada moglo reći da će se postavljanje razvoja tima kao prioritet dovesti do rezultata za koji su lideri zaslužni. Slažem se sa vama. Ali, ako ste neobučeni menadžer sa šefom kome takođe nedostaje obuka i nema nužno vremena da vas vodi ka ovom održivijem i efikasnijem pristupu liderstvu, kako biste znali da je to istina?
Evo šta ja znam da je istina; Sjajni lideri su najefikasnije, zanemareno rešenje da se ljudi zadrže u firmi i povećaju svoje angažovanje.
Sjajni lideri ohrabruju timove visokih performansi da se upuste u više inovacije i poboljšaju poslovne rezultate. Oni stvaraju radna iskustva koja omogućavaju ljudima da rastu i napreduju. Oni su ono što stvara pravu vrednost kompanije.
Dakle, dosta o statusu kvo. Vreme je da ponovo razmislimo koga promovišemo u lidere i zašto, kako činimo naše lidere uspešnim, koji je naš pristup obuci i razvoju i da li je on u skladu sa time kako ti ljudi rade i razmišljaju, kao i o tome kako da ih nagradimo.
Be the first to comment