Interkulturalno liderstvo

Diana je veoma vešt menadžer. Radi u internacionalnoj kompaniji i pokazala je izutetne veštine kada je u pitanju menadžment ljudi predvodeći lokalni tim u svojoj rodnoj zemlji. Liderski tim njene poslovne jedinice, zajedno sa ljudskim resursima, je procenio da je ona talenat visokog potencijala i ponudio joj je da predvodi novi tim od petnaest pojedinaca različitog porekla i raštrkanih po raznim zemljama. Dok Diana nastavlja da pokazuje svoju stručnost u ovoj oblasti, njen tim se muči da zadatke izvršava na vreme, funkcionišu više kao grupa nezavisnih pojedinaca nego kao tim, neki članovi tima je optužuju da previše komanduje, dok drugi traže dodatna uputstva od nje. Diana se zaista trudi da dokaže celom liderskom timu da je ona pravi kandidat za ovaj posao, budući da ulaže puno energije u to da razume kulturološke razlike svakog člana tima, kao i u to da definiše strategiju kojom će stvoriti timski rad, počinje da oseća umor što kasnije dovodi do njenog potpunog sloma.
Promenio sam ime protagoniste kako bih sačuvao njenu privatnost, njena priča je istinita i jedna je od mnogih koje se dešavaju neprestano u međunarodnim organizacijama. Interkulturalni timovi često nastaju jer najstručniji ljudi, sa najboljim znanjem ili pristupom resursima ne moraju da potiču iz iste lokacije, ili zbog organizacione strukture globalne kompanije. Članovi tima imaju potrebu da rade zajedno, iako su geografski raštrkani, često elektronskim putem komuniciraju radije nego da se sastanu licem u lice, tako da obavljanje njihovih zadataka može da bude izazovnije. Interkulturalni timovi postoje u raznim oblicima i veličinama, a stvoreni su iz mnogo različitih namera. Mogu da se pojave u gotovo svakoj industriji ili sektoru.
Još 2006.godine, kada je časopis The Economist upitao biznis lidere iz raznih industrija i zemalja, šta smatraju najvećim izazovom biznisa 21.veka, skoro 90% njih se složilo da bi to bilo interkulturalno liderstvo. Ispitanici su naveli četiri glavna razloga: prvo, budući da mnogo poslovnih organizacija danas deluje globalno ili barem planira da se proširi na nova tržišta, neophodni su im kulturološki kvalifikovani lideri koji će bolje razumeti potrebe različitih mušterija. Drugo, ovi kulturološki vešti lideri znaju šta je potrebno za uspeh kada se radi sa različitim kulturama, pa mogu da prepoznaju pravi talenat, zadrže ga i dalje razvijaju. Treće, kulturološki kompetentni lideri se osećaju prijatnije i efikasnije kada upravljaju raznovrsnim timovima. I konačno, demonstriraju fleksibilnost ponašanja prilagođavajući svoj stil liderstva.
Interkulturalno liderstvo je proces uticanja na razmišljanja, stavove i ponašanja članova tima iz raznih kultura da stvore sinergiju i rade zajedno na zajedničkoj viziji i zajedničkom cilju. To je višedimenzionalni sastav koji se sastoji iz dve glavne kompetentnosti: globalne poslovne kompetentnosti i interkulturalne kompetentnosti. Dok prva predstavlja stručnost u globalnom poslovanju, stručnost u globalnom organizovanju i kreiranju vizije, druga se definiše kao skup emocionalnih, kognitivnih, metakognitivnih i bihevioralnih veština koji podstiču efektivnu interakciju u raznim kulturnim kontekstima. Lideri koji su kulturološki iskusni prepoznaju znake koji ukazuju na to da članovi tima možda imaju drugačije poglede na svet ili kognitivne stilove. Oni uklanjaju sud o tome koji bi mogao biti najbolji način da se nešto uradi, posmatranje i slušanje kako bi se naučilo što više od drugih članova tima. Mogu da prilagođavaju sopstveno ponašanje kako bi uspostavili snažne interakcije i odnose sa, i među, članovima tima, budu osećajni kada su u pitanju emotivne reakcije i određene potrebe članova tima i pomažu da se ove potrebe zadovolje. Takođe su u stanju da kontrolišu sopstveno radno opterećenje i nesigurnost kada je u pitanju dvosmislena priroda interkulturalnih susreta.
Kako bi se razvio ovaj veoma specifičan skup veština kod lidera i profesionalaca, organizacije moraju da stvore programe za razvoj efektivnog interkulturalnog liderstva.