Autor Misti Yang
„Misli veliko. Počni malo. Razvijaj se brzo.“ Ovo je mantra Lean timova koju je opisao Erik Ries u svojoj nadolazećoj knjizi „The Startup Way“. Bez obzira na to da li se borite u okviru stvarnog startupa ili pokušavate da osnujete interni startup u okviru već utvrđene organizacije, pristup Lean tima bi pogao da vam poveća efikasnost i rezultate u nesigurnim vremenima. Ali okupljanje grupe koja može da pretvori ovu viziju u realnost vuče sa sobom rutinske izazove team-buildinga, kao i pitanja koja su jedinstvena za metodologiju. Uzimajući u obzir savete stručnjaka i nedavna istraživanja, evo sedam uvida o tome kako najbolje izgraditi Lean tim.
- Počnite malo.
Erik se često poziva na Amazonov „tim dve pice“, što znači da bi trebalo početi sa malim kada je reč o novim grupama za inovacije, ciljajući na broj koji biste lako mogli nahraniti sa isključivo dve pice. Manji tim ima mnogo prednosti. Prvo, male grupe se uglavnom brže povezuju, što dovodi do bolje komunikacije u timu. Drugo, eksperimenti se brže razvijaju kada je manje ljudi uključeno u donošenje odluke. Takođe, lakše je voditi računa o stvarima jer je lako znati ko je za šta zadužen.
- Neka članovi Vašeg tima vrše različite funkcije.
To što je veličina tima umanjena, ne znači da bi i skup veština trebalo da bude takav. Članovi bi trebalo da donesu raznolikost veština i / ili predstavljaju različite departmane unutar kompanije. U preduzetničkim organizacijama, timovi se često sastoje od zaposlenih iz istog departmana, a kada je njihov rad „završen“, rezultati se prosleđuju drugom departmanu. Ovakav pristup je neefikasan, a nedostatak različitih perspektiva često rezultira podpartalnim rešenjima.
Da bi se stvorio višefunkcionalni tim, Erik predlaže da se zapitate koji su departmani potrebni kako bi se postigao značajan napredak koji neće biti blokiran usput. Prema načinu startupa, Erik daje primer industrijskog projekta za koji bi mogao biti potreban dizajner proizvoda, neko ko ima stručnost u proizvodnji i prodavac koji razume želje i potrebe kupaca. S druge strane, IT projekat može uključivati inženjera, dizajnera i trgovca. Kao što Erik kaže u knjizi, „Postoji bezbroj permutacija, u zavisnosti od toga šta treba učiniti“.
Svaki lider bi takođe trebalo da zna da li planirate da uradite nešto što bi moglo zahtevati legalno odobrenje. Ako je to slučaj, obavezno uključite predstavnika iz tog departmana, kako biste izbegli kašnjenja. Još jedan savet od Erika: Ako vam nedostaje budžet ili uticaj da nekoga iz potrebnog departmana uključite u svoj tim, potražite volontere.
- Nemojte se previše oslanjati na svoje prirodne saigrače
Oslanjanje na iste zaposlene da daju svoj doprinos timovima može stvoriti preopterećenje saradnjom, što zauzvrat negativno utiče na zadovoljstvo i produktivnost u radu. Studija objavljena u Harvard Business Review otkrila je da obično 3 do 5 procenata zaposlenih doprinosi 20 do 35 procenata efikasne saradnje, dok „oni koji se vide kao najbolji izvori informacija i koji imaju najveću potražnju kao saradnici u njihovim kompanijama – imaju najniži angažman i rezultate zadovoljstva karijerom. “ Prema istraživačima, jednostavno rešenje za izbegavanje preopterećenja saradnjom jeste otkazivanje nepotrebnih sastanaka i davanje pojedincima koji su najčešće otvoreni za timove da znaju da je u redu reći ne i predložiti da druga sposobna osoba zauzme njihovo mesto.
- Naučite ljude da budu pametni u timu
Da biste bili sigurni da se svaki zaposleni može istaći u radnim grupama, investirajte u obuku tima. „[Kompanije] se u velikoj meri fokusiraju na profesionalni razvoj na individualnom nivou. Imaju robusne programe za ljude, ali oni ne moraju nužno biti fokusirani na timove „, kaže Žanet Brankhorst, glavna menadžerka proizvoda u kompaniji Carbon Five. Zaposleni i menadžeri se retko obrazuju kako da budu efikasni saradnici ili kako da poboljšaju tim. Ukratko, mnoge kompanije ne znaju da sastave dobar tim, što je problem jer postoje dokazi koji podržavaju ideju da kolektivna inteligencija tima ne zavisi od inteligencije pojedinačnih članova.
Čak i ako kompanija ima najpametnije zaposlene, njeni timovi mogu propasti. U istraživanju objavljenom u časopisu Science 2010, psiholozi iz Carnegie Mellon, M.I.T. i Union College otkrili su da je ono što oni označavaju „c faktor“ (još jedan pojam za kolektivnu inteligenciju) povezano sa „prosečnom socijalnom osetljivošću članova grupe, jednakošću u raspodeli pregovora i koeficijentom žena u grupi.” Ista istraživanja sugerisala su da će tim kome je propala jedna stvar, verovatno doživeti neuspeh u svakom zadatku koji bude pokušao. Jednostavan način da povećate c faktor svog tima jeste da uključite nekoga ko je upućen u vođenje grupa kroz najbolje prakse timskog rada i Lean metodologija, bilo da je to interni lider ili spoljni kouč.
- Stvorite okruženje koje podržava rizik
Pronalaženje inovativnih rešenja i stvaranje izvanrednih proizvoda zahteva odvažne ideje i često velike greške u koracima, tako da pojedinci u Lean timovima moraju naučiti da prihvataju rizik i neuspeh. Stvaranje ovog načina razmišljanja može predstavljati veliki izazov u tradicionalnom okruženju gde neuspeh nije opcija, a dinamika tima može pogoršati želju za sigurnim. (Niko ne želi da izgleda glupo pred svojim kolegama.) Međutim, pomoću nekih psiholoških uvida i pragmatičnih alata, moguće je odraditi koučing sa timovima, kako bi se oni opusti kada je u pitanju preuzimanje rizika i doživljavanje neuspeha.
„Ima puno stvari koje se provlače kroz sve timove. Uglavnom, da smo svi ljudi, i da su psihološki obrasci i obrasci ponašanja isti “, kaže Žanet Brankhorst iz Carbon Five-a. Iako se može činiti očiglednim, uvid se često previdi. Kompanije se često fokusiraju na ekspertizu ili ličnost prilikom odabira članova tima, ali istraživanje nalaže da bilo koja grupa ljudi može uspeti ako se stvori prava atmosfera.
Googleov projekat Aristotel, pokušaj koji je kompanija pokrenula 2012. godine i kako bi obavili istraživanje 180 svojih timova da bi bolje razumeli šta ih natera da rade, otkrio je da je ključ visokofunkcionalnog tima psihološka sigurnost. U članku Njujork Tajmsa iz 2016. godine koji je govorio o projektu Aristotel, Aber Dubaj, menadžer u Google-ovom odeljenju za People Analitics, rekao je: „Čini se da deo jednačine nije važan.“ Drugim rečima, nije se radili o ravnoteži veština ili raznolikosti ličnosti. Umesto toga, timovi visokih performansi delili su dve karakteristike: 1. Članovi su podjednako doprinosili razgovorima i 2. Vešto su tumačili kako se drugi osećaju na osnovu neverbalnih znakova i baveći se tim osećajima. Stvaranje ove vrste okruženja ne dolazi sa pristupom da će jedna stvar odgovarati svima, ali Google je otkrio da je jednostavno deljenje rezultata istraživanja inspirisalo timove na drugačiji rad.
Ljudi takođe moraju znati da njihove odluke neće rezultirati gubitkom miliona dolara ili litigacijom. Ovo je ideja koju Kortni Hemphil, partnerka kompanije Carbon Five, naziva reverzibilnim rizikom. To znači da timovi razumeju šta se može poništiti. „Timovi moraju da imaju obrnuto dugme“, kaže ona. „Produktivni timovi mogu da kažu:„ Pa, to nije uspelo. Popravimo to; naučite nešto iz toga, i ne činite to više. „Ali nastavite da donosite odluke i krećete se brzo.“ Ako tim može da definiše svoje reverzibilne rizike, ljudi će se manje pokolebati u igri sa krivicom.
- Razumeti šta je potrebno vašem timu znači razumeti njihove pretpostavke
Svi dolaze u tim sa određenim pretpostavkama o tome kako se posao obavlja, kako komunicirati i milion drugih stvari. Da bi funkcionisali kao kohezivna jedinica, ljudi moraju da shvate sa kojim pretpostavkama rade. „U timu možda neko prekida i stalno priča, a vaša pretpostavka može biti da je kreten“, kaže Kristina Vodke, direktorka svoje firme Vodtke Consulting i profesorka na kalifornijskom koledžu za umetnost i kontinuirano obrazovanje na Stenfordu. „Svi se šetkaju okolo sa idejom kako bi trebalo da se ponašate na poslu, a to nije ista ideja, verujte mi.“
Iz tog razloga Kristina preporučuje da svaki tim napravi povelju normi: „Norme su samo:„ Kako da se složimo da ćemo raditi zajedno? Šta ćemo da radimo kada se ne slažemo? Hoćemo li davati predloge? Hoćemo li se samo svađati toga? Kako ćemo doneti odluku? “Da bi izrada povelja tima bila lakša, predlaže da započnemo s osam skala koje su navedene u knjizi Erin Majer „ Mapa kulture “. Skale se odnose na očekivanja koja se tiču komunikacije, procene, ubeđivanja, vođenja, odlučivanja, poverenja, neslaganja i zakazivanja.
- Merite kako biste naučili nešto i poboljšali svoj tim
Bez obzira na to da li osnivate novi tim ili pokušavate da poboljšate već postojeći, „ne možete zaista da napravite svoj prvi korak bez da gledate tim i ne merite“, kaže Žanet. To može značiti tabeliranje pretpostavki, kao što je to slučaj sa skalama The Culture Map ili procenu trenutnog osećanja – drugim rečima, kako se osećaju ljudi povodom timskog duha. „To bi moglo biti nešto tako jednostavno kao na primer da svaki put kada se sastanete kao tim, radite timsku procenu stvari- skala od jedan do pet ili palac gore / palac dole“, kaže Žanet. Dalje je važna stvar delati prema tim informacijama. Na primer, razumevanje zašto se tim možda oseća bliže jednom, a zatim radi na otklanjanju problema.
U osnovi, ona primenjuje Lean Startup metodologiju izgradi-izmeri-nauči petlju na dinamiku vašeg tima.
Iako se timovi u različitim kompanijama razlikuju, efikasan Lean tim bi trebalo da počne malim i bude uzajamno funkcionalan. Stvaranje jasnih osnovnih pravila, rad na tome da se obezbedi da svi doprinesu i rano prijavljivanje kako biste procenili kako se pojedinci osećaju pomaže u stvaranju produktivnog radnog okruženja, odakle se možete neprestano prilagođavati na osnovu povratnih informacija. Prihvatite da ćete morati da popravite svoj tim, jer su efikasni timovi posvećeni stalnom unapređenju. „To znači da nikada ne prihvatate svoj tim kao završen“, kaže Kristina.
Be the first to comment