Ovaj članak je prvobitno objavljen na sajtu Lean Startup blog.
LEAN STARTUP JE METODA ZA KREIRANJE I ODRŽAVANJE INOVACIJA U SVIM VRSTAMA ORGANIZACIJA. POMAŽE NAM DA POSTANEMO DOBRI U ODGOVORANJA NA DVA KRITIČKA PITANJA:
• Da li treba da izgradimo ovaj novi proizvod ili uslugu?
• I kako možemo povećati izglede za uspeh u ovoj novoj stvari?
Kada znate te odgovore, možete smanjiti nepotreban neuspeh i umesto toga svoje vreme i novac usmeriti na ideje koje obećavaju. Metoda je podjednako korisna u potpuno novim kompanijama, preduzećima Fortune 500, vladinim agencijama, obrazovnim ustanovama i neprofitnim organizacijama. Iako ima svoje korene u tehnološkom sektoru, nije vezana samo za tehnologiju i koristi se profitabilno za gotovo sve vrste proizvoda ili usluga koje možete zamisliti – od dizel turbina do časova matematike.
To zvuči sjajno, zar ne? I jeste. Ali postoji velika konfuzija oko toga šta je Lean Startup, kako funkcioniše i kako ga možete primeniti. Ovim putem sledi osnovna ideja da se stvari raščiste i započnu. (Od ovog trenutka pa nadalje, kada govorim o proizvodima, mislim da je to fraza koja uključuje proizvode svih vrsta – digitalne ili fizičke – plus usluge ili procese koje organizacija stvara da bi ih prodala kupcima ili opslužila iste. Ti kupci mogu uključivati saradnike ili ono što ljudi ponekad nazivaju internim kupcima.)
1. Kažete da ovaj metod funkcioniše sa utvrđenim organizacijama. Zašto se onda metod zove Lean Startup?
Kada čujemo reč “startap”, često u glavi stvorimo sliku dvoje ljudi koji rade u garaži u Silikonskoj dolini. Ali postoji korisnija definicija koju je izneo moj poslovni partner, Eric Ries, koji je skovao termin Lean Startup: „Startap je ljudska ustanova dizajnirana da kreira novi proizvod ili uslugu u uslovima ekstremne nesigurnosti.“ Naglasila sam poslednje dve reči, jer želim da razjasnim da u ovoj definiciji ono što određuje pokretanje jesu nepoznanice sa kojima se suočava novi proizvod – ne starost, veličina ili sektor kompanije.
Drugim rečima, kako Lean Startup gleda na ovo, startap predstavlja grupu ljudi koji rade na novom proizvodu prihvatajući stoga neki rizik, čak i ako rade za Exxon ili US Marine Corps.
Imajući u vidu tu definiciju, postoje tri oblasti u kojima se startup obično suočava sa vrlo visokim stepenom nesigurnosti – ili rizika:
1. Tehnički rizik, poznat i kao rizik proizvoda. Ovo možete posmatrati kao pitanje: Možemo li uopšte da izgradimo ovu stvar? Na primer, ako tražite lek za rak, postoji veliki rizik da nećete uspeti da ga pronađete. Ako ga i pronađete, sigurno ćete imati kupce, tako da nema tržišnog rizika.
2. Rizik kupca, poznat i kao tržišni rizik. Ovde je pravo pitanje: Ako ovu stvar napravimo, da li će je ljudi koristiti ili kupiti? Drugim rečima: Da li bi trebalo da gradimo ovu stvar? Priča o Vebvanu ilustruje ovaj rizik: Na prelazu milenijuma kompanija je potrošila milijardu dolara za izgradnju serije skladišta visokih performansi i transportnih flota pod pretpostavkom da će ljudi kupovati namirnice putem interneta. Iako je tehnički bilo moguće ponuditi namirnice putem interneta i dostaviti ih kućama, kupce tada nije zanimala usluga, a Vebvan se slomio nakon nekoliko godina i mnogo investitorskih dolara su ga iscrpeli.
3. Rizik poslovnog modela. Ovde smo upućeni na pitanje: Da li možemo da stvorimo način da zaradimo od ove stvari? Snažni poslovni modeli nisu uvek jednostavni. Na primer, poznajete Google kao kompaniju koja zarađuje mnogo novca prodajom klikova povezanih sa pretragom. Međutim kada je Google pokrenut kao sajt, nije bilo očigledno da će prodaja oglasa postati nešto od čega će toliko zarađivati, a bilo je potrebno nekoliko godina da se do tog pristupa dođe.
Ako se pitate s kojom vrstom rizika se suočavate, dozvolite mi da vam pomognem: u pitanju je rizik kupca. Skoro uvek je to najveće pitanje, jer jednostavno ne znate vrednost (ako postoji) vašeg novog proizvoda za potencijalne kupce. Kada kažem: „Skoro uvek“, mislim: To je tako čest slučaj da biste pretpostavili da je istina svaki put.
Škakljiv deo je to što obično rizik proizvoda izgleda hitnije. Na kraju krajeva, ako ste pogodili uzbudljivu novu ideju koju vodite, to radite jer verujete da će drugi takođe biti zainteresovani za nju. A ako pretpostavite da će potražnja postojati, naći ćete se u iskušenju da napravite proizvod pre nego što ga ponudite ljudima. Ali to je vrlo velika pretpostavka, i mnogi, mnogi startapi nisu uspeli iako što su napravili sjajne stvari, jer su se oslanjali na okvir netačnih pretpostavki o tome kako će se klijenti ponašati. Dobre vesti: Nema razloga da trošite vreme i novac na verovanje koje niste dokazali. U nastavku ću govoriti više o pretpostavkama i tome kako možete izbeći ponavljanje istorije poput Webvanove.
Imajte na umu da kada razmišljate u smislu rizika, a ne istorije kompanije, postaje jasno da mnogo postojećih organizacija ima startupe u sebi. Na primer, ako ste Gillette i dodate petu oštricu svojoj ikoničnoj britvi, nemate nikakvih rizika: proizvod, tržište i poslovni model su svi poznati. Ali Gillette-ova matična kompanija, Proctor & Gamble, ima istraživačke i razvojne timove koji proučavaju nove metode uklanjanja dlačica. Za te nove ideje sve je nepoznato. Što znači da su timovi koji rade na njima startapi.
Uzgred, najveća kompanija za koju znamo da sistematski primenjuje Lean Startup metode je GE. Sedma po veličini u svetu, od maja 2014. godine, kompanija je obučila 7000 menadžera širom sveta na principima Lean Startup i koristila ih za poboljšanje rezultata sa stvarima poput dizel motora i frižidera.
Šta ako?
1.Šta ako se suočim i sa rizikom proizvoda i sa rizikom kupca? Prvo se pozabavite rizikom kupca. Kada su osnivači Litmotors-a saznali da velika većina automobilskih putovanja uključuje jednu osobu koja ide samo nekoliko kilometara od kuće, prionuli su na pravljenje nove vrste automobila koja bi bila efikasnija za ove vrste vožnje. Po ugledu na motocikl sa dva točka, njihov prototip je izgledao prilično jadno i imao je novu tehnologiju koja bi ga održavala stabilnim. Dok su testirali tehnologiju, glavni tehnološki službenik (CTO) imao je lični hitni slučaj i morao je da napusti kompaniju na duže vreme.
Ne uspevajući da sprovedu prototipove testove bez stručnosti CTO-a i nemajući mogućnost da zamene istog, preostali tim je shvatio da se može smanjiti rizik kupca pre rizika proizvoda, pa su dovršili model salona koji se zapravo nije bio radio i ponudili ga na pretprodaju. Bili su oduševljeni rezultatima: Skoro 16 procenata ljudi koji su došli da vide ovaj model je pripremilo novac da ga kupi – dodajući još tuce pretporudžbina u veoma kratkom roku. O ovome CEO Danny Kim govori 2013.godine na konferenciji Lean Startup.
Ovo je ohrabrujuća priča jer je kompanija uspela da pronađe mušterije. Možete lako zamisliti priču u kojoj dokažu da tehnologija deluje, a zatim nabave odobrenje vlade za prodaju, pa zatim izgrade sjajan sistem za proizvodnju i distribuciju istog – za svaki korak je potrebno nekoliko meseci ili čak godina, a takođe je i trošak velik – a onda otkrijete da niko ne želi da kupi automobile sa dva točka. (Ovo je otprilike priča o Segway-u).
Usmeravajući vas da odgovorite na pitanje “Treba li da gradimo ovo”, Lean Startup vam pomaže da izbegnete spektakularne i nepotrebne neuspehe u izgradnji savršenog proizvoda koji niko ne kupuje.
2.Zašto Lean Startup? Da li je ovaj metod samo za niskobudžetne?
Reč “lean” nas obično asocira na jetine kompanije ili one koje se tek pokreću (npr.samofinansirajuće) – ili eventualno Lean kuhinja. Može biti zastrašujuće ako mislite da morate da napravite nešto sa mnoštvom nepoznanica na smešnom budžetu, a možda ćete uz to morati da jedete smrznute dijetalne obroke. Dobre vesti: možete – i treba – pustite te ideje. Poenta Lean-a nije jeftinost.
Ono na šta se lean zapravo odnosi je Toyotina Lean manufakturna proizvodnja. Za Toyotu “lean” nije bio dostupan novac već uski focus na proizvodnju vrednosti za mušterije i eliminisanje svega ostalog. Ovo je iznenađujuće, pa ću ponoviti: Poenta Lean-a je fokus.
U proizvodnji, biznisu u kom je Toyota, vrednost koju možete pružiti je prilično jasna: Kupci žele proizvod koji je pravilno sastavljen. Ali za većinu startup-a, kao što smo objasnili ranije, vaša vrednost za kupce je nepoznata.
Kada se usredsredite na vrednost kupca (lean deo) sa ogromnom nesigurnošću oko mušterija(startup deo), postaje jasno da vam je najveći prioritet da otkrijete šta mušterije žele i za šta su voljne da izdvoje novac. To je ono što želite da uradite najbrže i najefikasnije.
3.Šta je MVP? Čuo sam za ovaj termin, a takođe znam i da ima dobar prizvuk.
Upravo smo utvrdili da je brzo učenje onog što kupci žele i za šta će platiti ključna aktivnost za startape. MVP, ili minimalno održiv proizvod, alat je koji vam pomaže u tome. Konkretno, MVP je eksperiment koji vam pomaže da potvrdite – ili često opovrgnete – postojanje teorije o potencijalu za novi proizvod ili uslugu. (Iako je MVP često minimalna verzija vašeg proizvoda, on se razlikuje od prototipa koji ima za cilj da testira sam proizvod i obično odgovori na dizajn ili tehnička pitanja.)
Koncept minimum je ključ jer, da biste se brzo i stalno kretali, želite da vaši eksperimenti uključuju samo funkcije koje vam pomažu da testirate vašu trenutnu teoriju (poznatu i kao hipoteza – ili šta mislite da će se dogoditi kada kupci dođu u kontakt sa vašim proizvodom). Sve ostalo nije samo gubljenje vremena i novca, već može i zamagliti vaše rezultate. Koncept održivosti je takođe ključan u tome što ova stvar zapravo mora da proizvede rezultate testa od kojih možete da naučite, što znači da mora da deluje na određenom nivou za kupce. Klasični primer ovde je da ako pokušavate da testirate potražnju za novom uslugom, to možete učiniti postavljanjem jednostranog web sajta, na kojem ljudi mogu unapred naručiti uslugu pre nego što ste potrošili bilo šta na razvoj stvarne stvari ili angažovali ljudi radi ostvarenja istog. Isto tako, ako testirate hipotezu o upotrebi novog mlaznog motora od strane kupca, tada morate biti sigurni da će leteti sigurno – kako bi bio zaista održiv ili izvodljiv.
RAZVOJ KORISNIKA
Takođe sam čuo za termin razvoj mušterije. U šta se ovo uklapa?
Nakon što ste identifikovali svoje pretpostavke, prvi test koji pokrećete je često razvoj klijenata – termin koji je skovao serijski preduzetnik Steve Blank – takođe poznat kao razgovor s ljudima. Drugim rečima, vršite kvalitativno istraživanje intervjuisanjem potencijalnih kupaca da biste saznali više o njihovim potrebama i ponašanju po pitanju vašeg proizvoda. U ovoj fazi, verovatno ćete otkriti, kao što to obično čine startapi, da vaša osnovna ideja ne privlači dovoljno vaše ciljne kupce ili da je ključna pretpostavka o potrebama kupaca jednostavno pogrešna. Odlično. Upravo ste uštedeli hiljade dolara i mesece vremena. Kada počnete stalno da slušate istu stvar od potencijalnih kupaca o njihovim potrebama – i imate ideju o tome kako da im udovoljite – tada je vreme da započnete s pokretanjem testova sa verzijom proizvoda da biste potvrdili (ili poništili) svoju ideju.
Na primer, Fashion Metric je imao ideju za aplikaciju koja će kupcima odeće omogućiti povratne informacije od stilista o predmetima koje razmišljaju da kupe. Pre nego što je izgradio čak i MVP, tim osnivača obišao je prodavnice u tri grada i pitao kupce odeće da kažu svoje najveće probleme u kupovini. Nijedna osoba nije spomenula frustraciju koja bi se mogla rešiti originalnom idejom Fashion Metric-a. Ali tim je sve više i više slušao to da muškarci teško pronalaze majice koje im zaista odgovaraju. Fashion Metric je uzeo te informacije i napravio MVP odredišne stranice kako bi testirao koncept majice po meri (odredišnu stranicu), a zatim otišao dalje. Izvršna direktorka Daina Burnes Linton priča o ovome na Lean Startup konferenciji 2013. godine.
Koristite MVP-ove rano i često da biste testirali pretpostavke o svom novom proizvodu i na taj način smanjili rizik da ćete potrošiti vreme i novac gradeći pogrešnu stvar. U uslovima Lean Startup-a, pretpostavke su neproverena uverenja o tome zašto će vaš plan funkcionisati – na primer, vera da će ljudi platiti za vaš novi proizvod ili vera da će ga uopšte koristiti.
MVP je u središtu onoga što ljudi nazivaju petlja graditi-meriti-učiti, koja oponaša naučnu metodu, ali testira poslovne ideje, a ne recimo teorije evolucije. Proces uglavnom izgleda ovako:
1. Prepoznate svoje pretpostavke
2. Uključite se u pretpostavku koja nosi najveći rizik
3. Odredite kako da testirate svoju pretpostavku, često sa verzijom svog proizvoda koja je dizajnirana za tu svrhu – sam MVP
4. Otkrijete svoju hipotezu o MVP-u
5. Pokrenete test
6. Pregledate rezultate
7. Uključite rezultate u svoj sledeći test
8. Ponovite – takođe poznat kao protrljajte, isperite, ponovite ili, jednostavno, sve ponovite – ovaj put uključujući nove informacije koje ste prikupili.
Na prvim linijama preduzetništva, postoji velika nejasnoća o tome šta su zapravo MVP-ovi, kako ili da li uopšte funkcionišu. Skoro sva zbrka proizišla je iz fokusiranja na MVP i zanemarivanja ostalih koraka u petlji graditi-meriti-učiti. Možete se uzdići iznad poraza i dobiti korisne rezultate osiguravajući da su vaši MVP-ovi ugrađeni u veći proces.
Na primer, ako pravite šrafove od lima i sumnjate da postoji potražnja za novom vrstom vijaka za drvo koje ste dizajnirali, vaš najveći rizik može biti da li će ga vaši distributeri na veliko prodati trgovcima. Imate hipotezu da će se dva od tri distributera upecati – dovoljno da se vijci mogu plasirati na tržište. Da biste testirali teoriju, napravite brošuru koju vaši prodavači koriste u razgovorima sa distributerima (važno: radite to pre nego što ste sami kreirali šrafove). Ako vaši prodavci uspeju da zaključe dovoljno ponuda za šrafove, imaćete čvrste informacije koje govore da bi zapravo trebalo da razvijete proizvod. Razgovarajući o ovom slučaju, mnogo ljudi bi se usredsredilo na MVP u priči, što je brošura. Ali to umanjuje prirodu procesa, koji ne bi trebao da vam pomogne da rešite štampan marketinški materijal, već da saznate da li su vaše pretpostavke o vašim distributerima bile ispravne. Ako to imate na umu kada u svojoj kompaniji kopate po MVP idejama i uključite puno diskusija o hipotezama, bićete kilometrima ispred svojih konkurenata.
Kada govorimo o hipotezama, najefikasnije su obično kvantitativne. To je zato što vam daju jasan način da vidite da li su vaše pretpostavke bile ispravne (tj. Ljudi će trošiti najmanje tri minute po stranici čitajući članke na našoj novoj veb lokaciji ili će jedan od deset prodajnih poziva u sledećem mesecu dovesti do potpisa ugovora za naš novi proizvod). Osnovna struktura hipoteze izgleda ovako: „Verujem da će se [kupci poput ovog] [ponašati ovako] na [ovaj merljiv način]. „Proveravanje hipoteze“ znači da izvodite eksperimente koji dokazuju da je tačna; „Nevažeća hipoteza“ znači da vaši eksperimenti dokazuju da je lažna. Ben Yoskovitz je jasno napisao kako sastaviti korisnu hipotezu.
Kada kreirate hipotezu, ona može biti oko potencijala vrednosti ili potencijala rasta proizvoda. Hipoteza vrednosti testira da li proizvod donosi vrednost kupcima nakon što ga koriste, dok hipoteza o rastu testira kako novi kupci otkriju proizvod. Uobičajeni mehanizmi za rast su virusni, lepljivi i plaćeni.
NA PRIMER
Možete li mi dati još jedan primer za MVP? Naravno. Ako vaša izdavačka kuća razmišlja o izdavanju knjige stola za kafu u Sjedinjenim Američkim Državama o kuvanju s insektima, možda ćete razumno prepoznati veliki rizik: Hoće li neko kupiti ovu stvar? Znate da možete proizvesti takvu količinu; u stvari, možete prilično primeniti sve procese koje već koristite za objavljivanje raskošnih knjiga tematskih recepata za torte za manje praznike. Ali, uprkos nedavnom tekstu New York Timesa o svetloj budućnosti kuhinje koja se zasniva na insektima, niste uspeli da pronađete zajednicu ljudi koji bi jeli bube kako biste testirali svoju ideju.
Evo jednog načina da otkrijete da li će dovoljno ljudi kupiti knjigu da biste nadoknadili prošle troškove umetanja: nastavite i objavite je. Angažujte pisca i fotografa, dodelite uredniku zadatak da razvije knjigu sa njima, nađite ljude da testiraju recepte, nazovite editora da pregleda konačni tekst, naredite ljudima za produkciju da postave stranice i isprave fotografije, angažuju freelance indekse, na pravi način pročitaju sve stvari, a zatim otpreme u Kinu na štampu (i verovatno treba poslati stručnjaka za proizvodnju da nadgleda rad). Oh, i vaši prodavači moraju da se pobrinu da knjižare budu na raspolaganju, a vaši marketinški i PR ljudi će morati da se uvere da čitaoci znaju da postoji. Otkako odlučite da otkrijete da li će je neko kupiti, do trenutka kad zaista budete mogli da testirate ideju koristeći ovaj pristup, proći će period od dve i po do tri godine. Da ne pominjem više od 200.000 dolara za vreme osoblja i velike troškove.
Ili, možete to MVP da uradite sa potpunom petljom za izgradnju-merenje-učenje. Prvo stvorite hipotezu. Na osnovu vašeg iskustva i svih dostupnih podataka, proučite koliko ćete zapravo prodati na ovoj knjizi. Zatim radite sa piscem da biste stvorili blog i privukli čitaoce. Zatim, ponudite knjigu u pretprodaji onim čitaocima (što možete učiniti pre nego što uložite čak deset sekundi napora u stvaranju volumena štampe) i na taj način testirate svoju hipotezu. Ukupno proteklo vreme? Dva do šest meseci, a kao bonus čitaoci testiraju recepte za vas. Imajte na umu da ovo nije besplatan proces. Možda ćete morati da platite piscu i fotografu, a možda ćete potrošiti nešto novca na obuku pisca da koristi softver za pisanje bloga i alate za društvene mreže koji će im pomoći da naprave sledeće. Velikodušno bi vas moglo koštati 20.000 dolara. Drugim rečima, možete da testirate deset ideja za knjige po ceni njihovog objavljivanja. A budući da istovremeno možete izvoditi testove, mogli biste naučiti za nekoliko meseci – a ne tokom decenije – u koje ideje vredi uložiti više.
4.Šta je pivot?
Recimo da sprovodite puno eksperimenata, što je sjajno. Ali vaši eksperimenti uglavnom poništavaju vaše ideje, što je depresivno. Dobra vest je da u Lean Startupu imate novi potez: Možete da napravite zaokret. Zaokret je promena strategije, zasnovana na onome što ste do sada naučili. Oni su u startapima super uobičajeni, iako priče o njima nisu uvek dobro poznate. Na primer, YouTube je započeo kao veb stranica za video sastanke. Kad se deo sastanka nije pokrenuo, kompanija se fokusirala na deljenje videa, što je izgleda obećavalo.
Pivoti dolaze u mnogim oblicima. Možete da preusmerite fokus na svoj proizvod, kao što je to učinio YouTube ili možda shvatite da proizvod koji ste zamislili privlači veoma različit skup kupaca od onih o kojima ste prvobitno pretpostavili. Možda ćete saznati da kanal preko koga ste planirali da prodajete neće raditi, ali da je drugi kanal jaka opcija. Ovaj Forbesov komad ima lepi niz uobičajenih vrsta pivota.
Možete reći da ste uspešno završili kada su vaši novi eksperimenti uopšte produktivniji od starih, što je znak da ste bliže usklađenju sa svojim kupcima.
5.Kako se metrika uklapa u ovo?
Drago mi je da ste pitali. Prvo, razjasnimo da je reč „metrike“ samo maštovit pojam za merenja. Metrike često uključuju stvari kao što su broj novih kupaca u određenom vremenskom periodu, broj poseta (ili druge aktivnosti) po danu ili mesecu i iznos prihoda ostvarenog u određenom vremenskom periodu. Metrike su važne, jer kao što sam napomenula ranije, kvantitativne informacije su ključne za stvarno učenje onde gde stojite sa kupcima. Ali nisu sve metrike stvorene jednakim, a za startap trebate znati dve vrste: delotvorne metrike i isprazne metrike.
Delotvorne metrike – one oko kojih možete donositi smislene odluke – mere specifično ponašanje i obrasce kupaca. Na primer, prosečni prihod po kupcu govori mnogo o vašoj vrednosti za kupce. Još bolje, omogućava vam testiranje funkcija i drugih aspekata vašeg proizvoda da biste utvrdili da li možete da povećate broj. Da biste zaista shvatili uticaj svojih akcija na svoje kupce, startapi ih često mere u grupama, uglavnom nazvanim kohortnim analizama, u kojima upoređujete ponašanje podskupina svojih kupaca u odnosu na drugi podskup koji prema vama postupa drugačije. Kohorte se najčešće definišu kada postanu vaši kupci, pa, na primer, možete upoređivati nove kupce iz juna i nove kupce iz jula – kada ste svim novim kupcima ponudili kupon da isprobaju vašu premium uslugu – da biste utvrdili da li je prosečan prihod po kupcu je porastao.
Isprazne metrike – s druge strane, široka su merenja koja su privlačna za gledanje, ali ne govore ništa korisno o vašoj vrednosti za kupce. Na primer, zabavno je gledati kako se vaš broj pratilaca na Twitteru povećava ili fokusirati na to koliko ukupnog prihoda ste uzeli. Ali sledbenici na Twitteru nisu nužno kupci, a bruto prihod bez kontekstualnih informacija ne govori vam da li „ gledate na održivi rast, injekcije gotovine ili ponašanje korisnika na koje možete uticati.
Jedan od ključnih načina da se domognete smislenih metrika jeste da prepoznate da je u startu vaša najvažnija aktivnost prikupljanje informacija za smanjenje nepoznanica – ne ispunjavanje rokova za razvoj proizvoda ili pokretanje prodaje. Za većinu nas to je veliki pomak u fokusu, a i teško je. Ako ste lider, ova ideja je centralna, jer morate uspostaviti i potražiti odgovarajuće znakove da vaši timovi za nove proizvode uče o tome da li pružaju vrednost kupcima i nadolazeći na ono što su naučili. Ako se vratite na rokove i zaradu, za šta ćete biti u iskušenju, potonuće vaši mladi brodovi.
Na primer, Facebook možda danas ne bi postojao da je kompanija u početku pokušala da ostvari prihod. Kada je sajt prvi put pokrenut, bio je namenjen studentima koledža, a još nije imao prodaju oglasa. Ali osnivači su sumnjali da su naišli na nešto zanimljivo jer, svaki put kada bi dobili novu školsku lokaciju, spektakularno visok procenat učenika prijavio bi se za vrlo kratko vreme. Pored toga, ti studenti su proveli neuobičajeno puno vremena na veb lokaciji i često su se vraćali. Nijedan od tih podataka u početku nije imao veze sa prihodima, ali su pomogli Facebooku da prepozna da stvara vrednost studentima i da ima načina za rast.
Metrike i prekretnice učenja uveliko se razlikuju na osnovu vaših proizvoda i hipoteza, a o njima ćemo više govoriti u budućim postovima. U međuvremenu, evo dva načina da kažete da se krećete u pravom smeru sa bilo kojim proizvodom:
1. Kročite kroz petlju graditi-meriti-učiti mnogo, mnogo brže tokom vremena. Prelazite sa šest meseci na jedan MVP i analizirate ga, na tri meseca, jedan mesec, na jednu nedelju – i u sve kraćim rutama učite kako postajete bolji u formulisanju hipoteza.
2. Vaš tim počinje da donosi odluke na osnovu podataka koje prikupljate, a ne na osnovu naziva poslova.
U nekim novim člancima ćemo govoriti o drugim aspektima Lean Startup metode, poput višefunkcionalnih timova i računovodstva o inovacijama. Ali do tada, napišite nam u kratkoj belešci o Lean Startup idejama sa kojima se suočavate ili o onome što vas najviše zabrinjava, što je važno i intrigantno u vezi sa vašom organizacijom, proizvodom ili na neki drugi način, pa ćemo te upite iskoristiti za vođenje naši razvoja. Pošaljite našim urednicima kratku belešku sa svojom idejom.
Be the first to comment