Zapažanje da je poverenje kao novac nije ništa novo, ali i dalje zvuči istinito. I jedno i drugo se teško zarađuju a lako troše. Međutim, za razliku od novca, o poverenju se ne može pregovarati. Bez njega timski rad uopšte ne postoji. Da bi saradnja cvetala, ona mora biti ukorenjena u radnom okruženju bogatom poverenjem. Zašto onda toliki ljudi provode toliko vremena pričajući o učinku ne uzimajući u obzir izvor svih timskih performansi – poverenje?
Učinak, učinak, učinak – to je mantra mnogih menadžera. Doduše, učinak je važan, ali ovo nikako ne opravdava isključivanje svega ostalog. To vidimo u sportu, gde timski duh često preovladava nad individualnim učinkom. Uz nepokolebljivo verovanje u saigrače, trenera i strategiju, grupa manje talentovanih igrača može da nadmaši sastave svih zvezda. Ovo poverenje je kamen temeljac doslednog rada kao kolektiva. Njegov nedostatak će narušiti vrednost svake organizacije – u sportu i u poslovanju.
Mnogo alata, jedna istina
Kao što navode bezbrojni članci i blogovi, ključ uspeha u suočavanju sa poremećajem i digitalizacijom je… popuniti prazninu. Neki autori kažu da je to agilnost. Drugi veruju da su to veštine. Drugi se zaklinju u sposobnost učenja, promene i rasta. Sve ovo ima nekog smisla. Ali čak ni najagilnija, vešta i prilagodljiva organizacija jednostavno ne može bez tog starog ljudskog motivatora, poverenja.
Pažljiviji pogled na alate koji su preduzećima potrebni da se takmiče na nestabilnim, neizvesnim, složenim i dvosmislenim tržištima otkriva zašto je poverenje aktuelni, a ne istorijski imperativ: predviđanja profesora-filozofa Frithjofa Bergmana o pojavi „novog rada“ su se obistinila. Pojavili su se novi stilovi menadžmenta kako bi se bolje upravljalo radnom snagom motivisanom možda više svrhom nego profitom. Višefunkcionalni timovi eksperimentišu više – i to uz više saradnje, čak i uz pomoć virtuelnih alatki. Svi ovi alati omogućavaju da se točkovi okreću tako da organizacije mogu da se usklade sa promenama. Niko ne funkcioniše bez poverenja.
Lepak života
U biologiji i biznisu, organizmi imaju tendenciju ka rastućoj složenosti. Dakle, šta drži naše sve lavirintne organizacije zajedno? To je onaj kome se poveravamo; kome dajemo informacije o onome što je važno. To su ljudi kojima verujemo. Ova spremnost na komunikaciju, informisanje i deljenje znanja je gorivo koje potpiruje vatru kontinuiranog timskog učenja.
Stiven Kovi, autor knjige Sedam navika veoma efikasnih ljudi, rekao je da je „poverenje lepak života“. Smatrao je da je to najviši oblik ljudske motivacije i ključ za stvaranje organizacija visokih performansi.
Poverenje je zaista snažan podsticaj. Vršnjaci ili mentori, samo strana od poverenja može da nas inspiriše da usvojimo nove prakse, da se odučimo od starih navika. To ga čini neprocenjivim sredstvom za upravljanje promenama.
Sa međufunkcionalnom, timskom saradnjom u digitalnom domenu koja danas postaje sve istaknutija u poslovanju, menadžerima bi bilo mudro da neguju kulturu poverenja. Salvatore Belardo i Entoni V. Belardo su sastavili mapu puta do ove destinacije u svojoj knjizi sa prikladnim naslovom Poverenje. U istoj oni tvrde da većina etičkih sistema služi za izgradnju poverenja uglavnom kako bi se omogućila saradnja i efikasne društvene i organizacione transakcije.
Izgradnja hrama poverenja
Ovaj hram poverenja stoji na četiri stuba – inkluzivnosti, doslednosti, govorenja istine i discipline. Nije slučajno da su upravo to vrednosti koje su u osnovi saradnje i komunikacije neophodne za pokretanje i pregovaranje o promeni.
Neki pozdravljaju novi početak koji dolazi sa promenom. Drugi su prema istom oprezni, posebno kada ovo ugrožava uspostavljeni poredak ili interese. Tradicionalnije organizacije su po prirodi teritorijalne, sa specijalizovanim odeljenjima koja ljubomorno čuvaju svoje domene poput mnogih srednjovekovnih zanatskih cehova. To nije pogodno za vrstu saradnje koja je potrebna da bi se postigla istinska usredsređenost na kupca.
Preduzeća moraju da izvrše ovu tranziciju. Jedini način da se to uradi je razumevanje kako Džekovi stavovi, verovanja i ponašanja utiču na Džil; stvaranjem uslova za poboljšanje komunikacije i rešavanja problema unutar i između timova; aktivnim slušanjem; usađivanjem zajedničkog osećaja svrhe. Pogodite šta – to zahteva poverenje.
Verujte mi, uspećemo
Poverenje je previše važno da bi se prepustilo slučaju. Sve je u redu i dobro je nadati se da će ljudi sami doći do poverenja, ali nada nije strategija. Izgradnja poverenja mora biti deo svakog procesa transformacije u organizacijama – posebno kada se prave velike promene kao što je usvajanje nove tehnologije.
Prelazak na nešto poput agilnih praksi može biti bolan – ako ne i potpuno traumatičan. Duboke, rezne promene mogu uticati na poverenje. Organizacije moraju da zaustave ovu eroziju poverenja kako bi radna snaga prihvatila i maksimalno iskoristila nove prakse i alate.
Naslovi za dva umetnička dela:
A: Upravljanje promenama se zasniva na poverenju, © Tioni GmbH
B: Iznošenje pouzdanog radnog okruženja sa pet Scrum vrednosti, © Tioni GmbH
Šta uraditi kako bi se izgradilo poverenje
Organizacije moraju da upravljaju promenama proaktivno i produktivno, a ne reaktivno. U tom cilju, njihovi lideri moraju negovati kulturu poverenja. Kako to rade?
Džek Zenger i Džozef Folkman su saželi osnove poverenja sa elegantnom jednostavnošću u svojoj knjizi Tri elementa poverenja – pozitivni odnosi, dobro rasuđivanje/stručnost i doslednost.
Suština ove knjige je da lideri moraju da neguju odnose držeći korak sa brigama drugih i tražeći rezultate imajući na umu ove brige, podstičući saradnju i rešavanje sukoba među drugima, i dajući iskrene, ali konstruktivne povratne informacije.
Pomenuti autori veruju da lider mora biti dobro informisan. Tehničke veštine; zdravo prosuđivanje, ideje, mišljenja i odluke; dovoljno iskustva da biste mogli da predvidite i brzo rešite probleme – to je ono što uliva poverenje.
Njihov treći element, doslednost, je nešto što čak i mala deca mogu osetiti u autoritetnim figurama: Da li on vodi razgovor; da li radi ono što kaže da će učiniti? Lideri koji žele da steknu poverenje moraju da ispune ono na šta su se obavezali.
Negujte svoju najbolju prirodu
Organizacija može učiniti mnogo da neguje kulturu poverenja. Oni mogu da počnu tako što će uzeti k srcu podvrstu Neustrašive organizacije Ejmi C. Edmondson – Stvaranje psihološke sigurnosti na radnom mestu za učenje, inovacije i rast. Ova knjiga detaljno istražuje psihološke aspekte poverenja. Jedan od glavnih zaključaka je da davanje drugima koristi od sumnje gradi poverenje. Psihološka sigurnost – ključni faktor koji omogućava timski učinak – dolazi kada drugi daju prednost sumnje onima koji traže pomoć ili priznaju greške.
Kultura poverenja cveta u inkluzivnom okruženju vođenom vrednostima i poduprtom uzajamnim poštovanjem. Uvene u timovima koji gube vreme i resurse na samozaštitu i osvetu i imaju malo podsticaja da rizikuju i inoviraju.
Timovi mogu da počnu da grade okruženje od poverenja tako što će prvo opisati kako žele da sarađuju. Tioni intervencije počinju tako što dovode sve učesnike da razvijaju ove principe kao kolektiv i neguju zajednicu poštovanja, otvorenosti, fokusa, posvećenosti i hrabrosti. Timovi na kraju rade na agilan način, ali sa nekim rutinama i ceremonijama koje obezbeđuju strukturu.
Jednom kada svi prihvate dogovorene principe, imaju jasan plan za zagovaranje doslednih akcija i ponašanja potrebnih za jačanje odnosa. Podstičemo članove tima da prepoznaju stručnost, znanje i snage drugih, ali takođe koristimo alate kao što je matrica delegacija, rutine kao što su runde povratnih informacija i komisije za odlučivanje, i ceremonije kao što su redovni sprinterski događaji da bismo ugradili dobre navike i promovisali odgovornost.
Davanje svima ulog i mišljenje stavlja članove tima u jednake uslove kako bi stvorili kredibilitet koji nedostaje mnogim šemama promena odozgo nadole. Učinak se meri preko KPI-ja korišćenjem ENPS, NPS, pitanja za skaliranje o emocijama i Tioni provere zrelosti tima BELIEFS. Rezultati nam govore šta dalje da radimo. Podešavamo naš način razmišljanja kako bismo naglasili bilo koji cilj koji zahteva više pažnje – kontinuirano učenje, aktivno slušanje, jasnu i otvorenu komunikaciju i povratne informacije čak i u neprijatnim situacijama, servant leadership, hrabrije donošenje odluka i još mnogo toga.
Rezultat
Lideri treba da žele da im se veruje. Sa dobrim razlogom: Možda je najvažnija lekcija koju smo naučili obavljanjem koučinga sa liderima da radna snaga procenjuje učinak menadžera kroz sočivo poverenja!
Prednosti radnog mesta u odnosu na poverenje u stvarnom svetu su mnoge: osećaj psihološke sigurnosti raspršuje strah od pravljenja grešaka i podstiče inovacije. Otvorena, iskrena i inkluzivna kultura podstiče povratne informacije koje pomažu u otklanjanju ponavljajućih nedostataka i grešaka radi poboljšanja proizvoda i usluga.
Ljudi koji mogu da računaju na svoje kolege i oslone se na iste su produktivniji. Poverenje osnažuje ljude da budu svoji, da se zauzmu jedni za druge i urade ono što obećaju. To im daje dozvolu da govore istinu. To podstiče eksperimentisanje.
Timovi postaju bolji dok njihovi članovi dele informacije i uče jedni od drugih. Organizacije pobeđuju jer je otpornija radna snaga podložnija novim strukturama, procesima i kulturama. Poverenje veće odgovornosti timovima nagrađuje se odgovornijim načinom razmišljanja koji na kraju svima donese dobro.
Potrebni su dani, nedelje, meseci ili čak godine da se ponovo izgradi poverenje izgubljeno u trenu. Evo šta je Gete rekao o poverenju: „Stvari koje su najvažnije nikada ne smeju biti prepuštene na milost i nemilost stvarima koje su najmanje važne. Poverenje je važno. Izgradite ga i mudro uložite da biste iskoristili izvor efikasnog timskog rada. Održiv poslovni uspeh će sigurno uslediti.
Be the first to comment