Poverenje je za mnoge nešto finansijski nematerijalno, barem iz organizacione perspektive. Međutim, to utiče na vaše poslovanje više od okvira ili praksi skaliranja koje koristite. Pa zašto ne obratimo više pažnje na ovaj faktor?
Poverenje je nešto što je svojstveno našem DNK. Saradnja je uvek bila ključna za opstanak naše vrste. Poverenje u druge je korisno i za pojedinca i za kolektiv, posebno u vremenima rizika i neizvesnosti.
U globalnom istraživanju izvršnih direktora PwC-a iz 2016. godine, 55% generalnih direktora je reklo da nedostatak poverenja predstavlja pretnju rastu njihove kompanije. Međutim, oni veruju da se nisu nešto previše potrudili da ovo poprave. Uglavnom zato što nisu sigurni odakle da počnu. Po mom iskustvu, lideri identifikuju izazov, ali činjenica da nemaju opipljive alate im ne dozvoljava da osete lagodnost u vođenju ljudi u tom pravcu.
Sa druge strane, previše godina smo kompanije videli kao mašine koje proizvode rezultate, a ne kao složene društvene i ljudske sisteme.
U vremenima eksponencijalnih promena, ključno je razumeti čime se treba pozabaviti i šta se može učiniti bolje da bi se stvorile odlične organizacije i održivi ljudski sistemi. Izgradnja ili gubitak poverenja se stalno dešavaju i na različite načine. Muž, prijatelj, poslovni partner, kolega sa posla, itd. U svim slučajevima postoji zajednički faktor: mozak reaguje na isti način gde god da se nalazite.
Prva stvar koju treba da shvatite je da je u većini slučajeva gubitak poverenja praćen gubitkom ugleda ili moći. I tu se aktivira određeni deo mozga koji se zove amigdala. On oslobađa visok nivo kortizola, smanjuje oksitoksin (hormon sreće) i druge hemikalije i stavlja vas u stanje pripravnosti.
Što je veći gubitak prestiža ili moći, to je veći nivo kortizola. Kao rezultat toga, više ne možemo biti objektivni. Ne razmišljamo na način na koji mislimo kada su nivoi oksitoksina visoki jer prolazimo kroz srećan period u našim životima. Način na koji vidimo svet se menja, a mi ovoga verovatno nismo ni svesni.
Zauzvrat, ljudi sa visokim nivoom kortizola su manje mentalno fleksibilni (mentalna agilnost) i teže im je da saosećaju ili vide perspektivu druge osobe.
Takođe znamo iz nedavnih studija da postoji snažna veza između poverenja, socijalne konekcije i fizičkog i mentalnog blagostanja.
Slika 1.
Na osnovu Pavei (2011), Teorija društvenog kapitala, Da li društvene veze stvaraju poverenje? autori Jennifer L. GLaville i Matthew A. Andersson – Univerzitet u Ajovi, i drugi
Svi su isprepleteni, a kada je jedan pogođen, to može uticati na druge. To znači da kada je poverenje na niskom nivou, način na koji se povezujemo sa drugima i naša percepcija sveta se menja, što zauzvrat može uticati na naše fizičko i mentalno blagostanje.
Iz organizacione perspektive, ovaj odnos može izgledati složeniji, ali na kraju sve tri oblasti funkcionišu na isti način. Ako izgubite poverenje u osobu ili tim, to će uticati na način na koji se povezujete sa njima, što zauzvrat utiče na količinu i kvalitet informacija koje teku između vas i druge osobe ili tima. Pad informacija će jasno uticati na šanse vaše organizacije da brže reaguje na tržištima.
Iz socijalne perspektive, postoje i promene u vašoj neverbalnoj komunikaciji. Vaše lice šalje preko 2.000 mikro-izraza u sekundi koji su neprimetni za svesni um, ali ih mozak druge osobe može osetiti.
Zamislite da morate da isporučite poruku timu u koji nemate poverenja. U ovom slučaju, telesni signali će se razlikovati od vaše verbalne komunikacije, tako da bi mozak druge osobe to prepoznao i automatski će stvoriti manje empatije za situaciju i poruku. Dodatni uticaj je da druga osoba ne veruje vašim informacijama čak i ako ne zna zašto. I sve to bez vašeg znanja!
Ovo se zove „ispad“ i događa se kada se neverbalni signali ne poklapaju sa verbalnom porukom.
Jedan od alata koji možete koristiti za procenu uticaja poverenja u organizaciju je kolač od 5 nivoa agilnosti. Razvio sam ovaj alat kao deo moje teorije agilnosti preduzeća. Može se koristiti za procenu uticaja različitih faktora na organizacionu agilnost i otpornost.
Slika 2
Pet vrsta kolača agilnosti ©Erich R. Buhler, Vodeća eksponencijalna promena i Univerzitet za agilnost preduzeća
Pet tipova agilnosti je model za razumevanje različitih tipova prilagodljivosti poželjnih u organizaciji i uticaja različitih faktora, kao i za kreiranje delotvornih planova za promene. Svaka organizacija koja traži visok nivo agilnosti i otpornosti treba da obrati pažnju na ove dimenzije.
Slika 3
Opis pet vrsta agilnosti
Kao što ste naučili, nedostatak poverenja prvo utiče na najniži i centralni nivo: mentalnu agilnost. Mesta sa niskim poverenjem komuniciraju ređe, koristeći indirektne načine, i imaju iskrivljenu stvarnost zbog potencijalno visokog nivoa kortizola i drugih hormona u mozgu. Ovo direktno utiče na ponašanje.
Prvi simptom koji se javlja kada se istina promeni obično je promena društvenog ponašanja (socijalna agilnost). Ljudi počinju da se ponašaju drugačije, ne osećaju se bezbedno i više paze šta govore ili rade.
Kada nekome ne verujete, koristite više indirektnih nivoa komunikacije. Odnosno, radije biste mu poslali poruku nego razgovarali licem u lice.
Ovo usporava protok informacija u kompaniji, smanjuje odzivnost organizacije (Agilnost ishoda) i direktno utiče na buduće proizvode, usluge i inovacije (Tehnička agilnost).
Zauzvrat, u organizacijama u kojima je nivo kortizola kod zaposlenih viši, teže im je da vide ili saosećaju sa perspektivama drugih. Ovo obično dovodi do više sukoba i veće udaljenosti između različitih timova u vašoj organizaciji.
Važno je obratiti pažnju na to kako ljudi komuniciraju unutar i izvan timova, uporediti te načine sa drugim oblastima organizacije i redovno proveravati koliko se osećaju bezbedno (psihološka bezbednost). Ne zaboravite da je takođe od vitalnog značaja da pregledate procese kompanije. Trebalo bi da imate procese koji se mogu menjati na zajednički način (strukturna agilnost), ali uvek treba i težiti poverenju kao osnovnoj vrednosti.
Kada radim sa konsultantima za liderstvo širom sveta, obično preporučujem fokus na željenu promenu ponašanja umesto isključivog merenja poverenja. Lakše je i brže se određuje.
Još jedan krucijalan faktor je sposobnost da se kvantifikuje uticaj poverenja. Ovde je cena kašnjenja važan element koji treba uzeti u obzir. Kad god je moguće, trebalo bi da merite poverenje u smislu njegovog finansijskog uticaja. Dobar pokazatelj je koliko dugo je odgovor osobe kasnio upotrebom indirektnih sredstava komunikacije. Opet, indirektni načini merenja poverenja mogu dati bolje rezultate.
Postoji nekoliko trikova koje možete koristiti da poboljšate poverenje u okviru kompanije. Činjenica da menadžeri imaju jasan cilj koji razumeju svi zaposleni pomaže u povećanju poverenja. Nekoliko eksperimenata je pokazalo da percepcija više svrhe stimuliše proizvodnju oksitocina i poverenja, što snižava nivoe kortizola i dovodi do boljeg povezivanja među ljudima.
Još jedan aspekt na kojem radim sa liderima u eksponencijalnim organizacijama (gde se sve može radikalno promeniti iz jednog trenutka u drugi) jeste da oni razumeju da dobar lider nije onaj koga ljudi bezuslovno slede, već onaj koji može dati novo obećanje nakon što je staro obećanje prekršeno zbog promene okolnosti.
Zamislite da ste dali obećanje svojim zaposlenima i situacija se radikalno promeni. Mnogi lideri su suočeni sa prekršenim obećanjem i padom harizme i samopouzdanja svojih zaposlenih. Ovde je moguće primeniti prakse koje im omogućavaju da vide ovo prekršeno obećanje kao priliku da stvore empatiju, poboljšaju komunikaciju i daju novo obećanje kako bi se poverenje obnovilo.
Kao što vidite, iza poverenja stoji mnogo nauke i sve više kompanija prepoznaje njegovu vrednost kada vode izuzetne organizacije.
Be the first to comment