U VUCA svetu, promene su stalne. Mnogi aspekti našeg svakodnevnog života postaju sve nestabilniji, neizvesni, složeni i dvosmisleni. Tokom prošle godine ovaj trend se ubrzao. Virus je promenio naš svakodnevni život, celokupnu ekonomsku aktivnost, obrazovanje, kulturu i zdravstvenu zaštitu zemlje. Svi su učili o proizvodnji vakcina i lekova, o značaju dijagnostike i lekova. Pandemija COVID-19 podsetila je ljude na fundamentalni značaj zdravlja i zdravstvene zaštite. Takođe su shvatili da je jedan od ključnih faktora za prevazilaženje krize digitalizacija. Zaista, to je ključ budućnosti medicine. Digitalna rešenja omogućavaju upravljanje bolešću tokom celog njenog toka, od odluke o dijagnozi i terapiji do praćenja napretka lečenja. Upravljanje podacima i napredna analitika pomažu nam da zdravstvo podignemo na novi nivo. To prirodno donosi promene koje utiču na nas kao zdravstvenu kompaniju.
Kakve veze imaju pacijentsko putovanje i agilni rad sa upravljanjem promenama? Kao biotehnička kompanija na čelu medicinske i dijagnostičke istraživanja i razvoja, promena je deo našeg DNK. Nemilosrdno napredujemo u nauci kako bismo pronašli nove opcije lečenja za pacijente, na primer u onkologiji, Alzhaimerima, oftalmologiji ili retkim bolestima i mnogim drugim oblastima. U Roche-u, prilagođavali smo se promenljivim potrebama i zahtevima pacijenata i partnera sa pristupom „Oneroche“: pacijenti su žarište našeg razmišljanja, a mi strukturiramo sopstvenu organizaciju na agilan i umrežen način tokom celog putovanja pacijenta . U praksi sarađujemo u malim interdisciplinarnim timovima vođenim specifičnim potrebama pacijenata – na prodajnim mestima Beča, što takođe znači i preko farmaceutskih i dijagnostičkih podela. To omogućava našoj organizaciji da nesmetano reaguje na promene u okruženju i na tržištu sa rešenjima prilagođenim pacijentima.
Ostanite spremni za promenu tako što ćete sarađivati sa drugima. Promena nije samo reakcija na spoljne uticaje iz poslovnog okruženja ili tržišta. Ona takođe dolazi iznutra: sledeće godine ću biti drugačija osoba nego što sam danas jer stičem iskustvo, učim od kolega i nadograđujem svoje učenje. Zajednički rad sa znatiželjnim umom čini nas inovativnijim i produktivnijim. U svrsishodnom i uključujućem timu i sa visokim stepenom individualne autonomije možemo doprineti našim jedinstvenim individualnim snagama. Zato promovišemo agilni način rada u Rocheu. Uz doprinos stručnjaka preko funkcionalnih granica i snažan fokus na digitalne alate, samoosnaženi timovi rade na zajedničkim rešenjima. Naša organizacija se vodi lean metodologijom i menadžeri deluju kao koučevi i pružaju podršku, pomažući u uklanjanju prepreka kad god je to potrebno. Ovaj način rada je veoma motivišući: ostavlja prostor za individualne talente i pruža raznolikost mišljenja što dovodi do boljih ishoda.
Ljudi su ti koji pokreću promene. Upravljanje promenama u užem smislu znači prelazak iz trenutnog u željeno stanje na strukturiran način. Međutim, nije „organizacija“ ta iz koje proističe promena ili „rukovodioci“ – to su ljudi koji se bave promenama i vode ih napred. Uspešna promena se ne može diktirati „odozgo“. Lider ne delegira samo zadatke, već pruža svrsishodnu viziju, postavlja smer, daje ovlašćenja i ostavlja puno prostora za rešenja, akcije i greške. Za implementaciju promena potrebno je aktivno angažovanje onih koji su zaista uključeni u odgovarajući radni proces. U tom kontekstu, takozvani ADKAR pristup je korisno oruđe za implementaciju promena. Prihvatite da svaki pojedinac mora proći kroz putovanje kako bi prihvatili promene. Model izdvaja pet faza na ovom putovanju i pomaže da se identifikuje šta je potrebno u svakoj od njih (A … svest, D … želja, K … znanje, A … sposobnost i R … osnaživanje ). Prednost ADKAR-a je njegov ciljno orijentisan i integrativan pristup, kako planiranju promene, tako i njenoj primeni.
Ishodi umesto aktivizma. Svi znamo fenomen iz procesa promena: ljudi mnogo govore o pojedinačnim koracima implementacije promena i prolaze kroz liste zadataka sa stotinama aktivnosti. Ali zapravo nije jasno šta bi posle toga trebalo da bude bolje. Na primer, ako mi kao zdravstveni radnici želimo brže da donesemo inovativne mogućnosti terapije u Austriju, onda moramo sa ovom vizijom da pređemo izvan apstraktnog. Moramo razmišljati u stvarnim scenarijima, identifikovati posebne prepreke i definisati odgovarajuće rešenje u svakom slučaju da bismo postigli rezultate. Ovo zahteva jasnu ideju o tome za koga nešto radim i zašto. U našem slučaju, pitanje bi moglo biti: „Je li ovo tema za doktore ili pacijente?“ Moramo se zapitati „šta?“, „Za koga?“ i zašto?“ i na ova pitanja odgovoriti određenim terminima. Kada započnem proces promene kako bih ubrzao uvođenje inovativnih terapijskih opcija u Austriji, svaka osoba u kompaniji koja je uključena trebalo bi da može da kaže: „Shvatio sam zašto je lekarima teže da donesu određenu terapiju pacijentima u nekim regionima zemlje. Učili smo iz ovog zapažanja i znamo kako možemo pomoći u prevazilaženju teškoća. “ Na početku procesa promene, odvojimo vreme da razumemo promenu: „Zašto moramo da se menjamo? Šta je cilj? Šta želimo da posle toga bude drugačije i zašto? “ Ovu vežbu je potrebno ponavljati redovno, disciplinovano, kako ne bismo skliznuli u aktivizam, uprkos svojim jasno formulisanim ishodima.
U procesu promene fokusirajte se na budućnost umesto da se zadržavate na prošlosti. Početni entuzijazam za promenom ponekad prati razočarenje. Uzrok obično leži u našoj težnji da stvari opisujemo crno-belim izrazima. Uzbuđenje zbog šansi za promenu može nas dovesti do toga da imamo loše mišljenje o sadašnjosti: „Bili smo prespori, previše konzervativni“, spisak mogućih kritika je dugačak. Činjenica da kompanije danas moraju brzo da se menjaju ne znači da je status quo loš sam po sebi. Većina ljudi radi dobro i bili su uspešni u pogledu današnjih zahteva. Svet oko nas se brzo menja. Tu kultura učenja i agilna organizacija ponovo stupaju na scenu: u procesima promena važno je prepoznati pozitivna iskustva i snage na kojima možemo da radimo. Svi smo mi pojedinci sa jedinstvenim snagama i sposobnostima, a ne deficitarna bića. Procesi promena su i procesi učenja, razvijaju se i brzo prilagođavaju promenljivim potrebama, i to nisu procesi ispravljanja nečega što je „pogrešno“. Promena uvek treba da kombinuje uvažavanje trenutnog stanja sa namernom željom da se ono pretvori u nešto još bolje.
Be the first to comment