Realnost merenja uspeha u biznis koučingu

Termin „koučing“ je stekao značajno prisustvo u korporativnim programima razvoja u proteklih 10 godina. Sada smo došli do tačke u kojoj klijenti (korporativni profesionalci za ljudske resurse) mnogo jasnije razumeju to kakvu vrstu obuke žele za različite nivoe liderstva i problema u njihovim organizacijama. Ipak, kao profesionalni koučevi, često se suočavamo sa situacijama u kojima je neophodno objasniti kakav efekat ima koučing na performans ljudi i organizacija, kao i to kako se može proceniti njihov uticaj na konačan rezultat.

Ovo je prilično kompleksan problem. Budući da profesionalci za ljudske resurse imaju „različita iskustva“, gde su zloupotrebljeno poverenje, neispunjena očekivanja i prenaglašena obećanja uzeli maha, to je takođe težak zadatak. Iskustva mnogih od ovih klijenata bi bila drugačija da je kouč pre intervencije insistirao na veoma jednostavnom pitanju: „Šta ćete koristiti kako biste merili uspeh ove koučing intervencije?“ Nažalost, mnogi koučevi se klone ovog pitanja, budući da se shvatanja klijenata oko toga šta bi mogao biti ishod koučing intervencije sa njihovim zaposlenima razlikuju, a i zato što mnogi koučevi nisu upoznati sa jasnim „sistemom“ kako razjasniti i upravljati kriterijumima uspeha klijenata. Srećom, Donald Kirkpatrick je uveo „Kirkpatrick 4L model“ pre skoro 50 godina kako bi nam u ovome pomogao, a danas profesionalni koučevi bolje razumeju kako da ga koriste kako bi izmerili uspeh koučing intervencije.

Hajde da pokušamo sa analogijom kako bismo za početak bolje razumeli kontekst reči „intervencija“: Recimo da vam je lekar rekao da je vaša gojaznost opasna po zdravlje i da morate da smršate. Možemo da pretpostavimo da bi onda prava mera vašeg uspeha i vaših napora da ovo ostvarite bila to koliko ste kila izgubili (na primer 5 kila). Iako je ovo na neki način logično, realno gledajući, grešite. Kako biste procenili da li je vaša intervencija bila uspešna prvo morate, između ostalog, da jasno odredite gde ste bili pre intervencije i da izmerite početno STANJE (ako ste teški 130 kg, to što biste izgubili 5 kila i ne bi bio neki napredak). Osim toga, krucijalno je razumeti VREME za koje je postignut neki učinak (medicinska je činjenica da ljudska težina može da varira i do 20 kg u periodu od 48 sati – brz gubitak težine nije dobar, ali previše spor gubitak ne doprinosi dovoljno poboljšanju vašeg zdravlja). Od velike je važnosti i to KAKO ste izgubili 5 kilograma (da li ste počeli da se hranite zdravo ili ste u potpunosti prestali da jedete) jer vam se oni mogu izuzetno brzo vratiti. Kako bi stvari bile još gore, ako lekar nije proverio nivoe vaših tiroidnih hormona i propustio činjenicu da imate neku bolest koja je odgovorna za vaš zdravstveni problem, on vam je možda upravo dao „nemoguću misiju“ koja može dodatno da kompromituje vaše zdravlje.

Da zaključimo: bilo koji tip uspeha intervencije je relativan, a merenje istog nije lako. Mora se posmatrati u kontekstu situacije, kao i iz različitih perspektiva zainteresovanih strana. Ovo se posebno odnosi na intervenciju u koučingu.

Kirkpatrick je uveo ROE (povratak očekivanja) u svoju početnu knjigu o evaluaciji razvojnih intervencija pod nazivom 4 nivoa. Veći deo ovog koncepta je zasnovan na reakcijama ljudi i njihovom učešću, a pošto se na tome zasnivaju i koučing intervencije, Kirkpatrickova metodologija može da pomogne nama (koučevima) da pomognemo svojim klijentima (korporativnim HR partnerima) da postignu svoje koučing ciljeve sa merljivošću.

Kada je u pitanju rad sa korporativnim klijentom, saradnik nije jedina strana koja je uključena u proces koučinga. SPONZOR ima značajnu ulogu, a OČEKIVANJA su takođe važna, uzimajući različite oblike i dolazeći od različitih zainteresovanih strana kada je kouč angažovan u korporativnom okruženju. Saradnik često nije voljan učesnik u procesu. Štaviše, velike korporacije često imaju svoje interne programe podučavanja i traže kouča koji će odgovarati njihovim internim planovima i očekivanjima od koučing intervencije. Takođe, u mnogim slučajevima se koučing organizuje zbog neuspeha u performansu pojedinca (ili tima), a u drugim slučajevima je to istinski pokušaj da se pojedinac pripremi za veću odgovornost i novu ulogu u menjanju organizacije.
Očekivanja su teška, dolaze iz mnogo izvora, ali najvažnije od svega je da kouč mora da preuzme odgovornost da ih učini realističnim.

Ovo počinje onda kada kouč razjasni sa klijentom KO, osim koučija, ima neka očekivanja od koučing intervencije u organizaciji. Može biti da ti pojedinci ne sede za stolom u tom trenutku, ali bi svakako bili prisutni kada kouč bude predstavljao finalni izveštaj i bude diskutovao o ISHODU svog rada.
Sledeći korak je adresiranje proširenog dela modela „4 nivoa“ (zato nazvanog 5.nivo), a to je da se diskutuje sa svim relevantnim zainteresovanim stranama koje su gore navedene o tome šta je to REALISTIČNI POSLOVNI UTICAJ „transformacije“ ili „transakcije“ koučija (u zavisnosti od vrste potrebnog profesionalnog koučinga) kao rezultat procesa koučinga i KADA se to može očekivati.Nakon što se ovo reši mora se voditi zdrava diskusija oko REALISTIČNOG PERFORMANSA (nivo 4) definisane na PAMETAN način, što se može očekivati od koučija nakon uspešnog učešća u procesu koučinga.

Sledeća tema o kojoj bi trebalo diskutovati su KLJUČNA PONAŠANJA (treći nivo) koja se mogu posmatrati kao deo „transformacije“ ili „transakcije“ koja je rezultat procesa koučinga, koja će doprineti da kouči dođe do željenog rezultata zaključenog za četvrti nivo.

Za neke vrste koučing intervencije UČENJE (nivo 2) je značajnije kao očekivanje i o njemu treba diskutovati, a treba se i dokumentovati tokom procesa koučinga. Ovo važi posebno za „transakcione“ koučing intervencije, dok su učenja koja se dešavaju u „transformativnom“ koučingu više lične prirode.

Naravno, klijentova pozitivna REAKCIJA (nivo 1) je nešto na šta HR profesionalci sa pravom obraćaju puno pažnje, a obično je i najlakša za dokumentovati i diskutovati sa klijentom i sponzorom. Početno očekivanje je uvek pozitivan odnos sa koučem, što garantuje kontinuitet procesa koučinga do kraja. Međutim, iako krucijalna, ovo je u mnogim slučajevima najmanje objektivna (time i najmanje značajna) mera uspeha koučing intervencije.

Stoga, analizirajući sve „4(+1) nivoe“ iz obe perspektive (koučija i sponzora) dobija se snažan okvir u kojem merljivost uspeha i efekta daje maksimalne benefite korporativnom klijentu.

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*