Ne moramo da radimo na ovaj način.
Crveno svetlo je počelo da treperi u kol centru. Jean je izjurila iz svoje kancelarije kako bi se uverila da su svi na telefonima. Pozivni centar je bio izbezumljen. Kupci su bili na čekanju. Vreme čekanja se povećvalo. Sve veći broj ljudi bi odustajao. Jean je vikala — „Telefone u ruke!“ „Završite te pozive!“
Jean je bila menadžer u prometnom kol centru. Morala je da upozna dva mastera. Jedna je bila statistika poziva – prosečna brzina odgovora, trajanje poziva (tzv. „vreme razgovora“) i prekidi. Drugi master je merio rezultate prodaje – neto nove kupce, prodaju proizvoda i nadogradnje premium usluga.
Veći deo njenog posla sastojao se od rešavanja problema i bavljenja gnevnim mušterijama. Ona je bila menadžer, a ne lider.
Hajde da pogledamo kako smo ovo preokrenuli.
Menadžeri se bave performansama. Lideri neguju ljude.
Jean je bila zadužena za klasične funkcije „menadžmenta“ – zakazivanje, kontrolu i koordinaciju. Ovi zadaci su fokusirani na biznis, ali ne i na ljude koji rade. Liderstvo je više od posedovanja višeg ranga i autoriteta. Liderstvo je privilegija angažovanja srca i umova zaposlenih.
Motivacija zaposlenih je veliki razlog za brigu.
Pandemija je otkrila velike pukotine u našim menadžerskim veštinama. Velika ostavka, ili Velika promena, pokazuje da zaposleni napuštaju menadžere kojima nije stalo. Zaposleni žele više fleksibilnosti radnog mesta i procesa, više smisla i više mogućnosti za rast.
Šta zaposleni žele?
Zaposleni koji pronalaze smisao u svom radu navode da je 2,8 puta veća verovatnoća da će ostati u svojim organizacijama i da su 2,2 puta zadovoljniji svojim poslom. Motivisaniji zaposleni su produktivniji. Kompanije sa visoko angažovanom radnom snagom nadmašuju svoje kolege za 147% u prihodima.
Znali smo za motivaciju zaposlenih, ali nismo reagovali na ovo testirano istraživanje. Evo podsetnika: Maslovova hijerarhija potreba nam govori da kada ljudi jednom steknu osnove izdržavanja i sigurnosti, oni čeznu za ispunjenjem i priznanjem. Hercbergova teorija dva faktora otkrila je da poboljšanje određenih uslova rada ne podstiče zaposlene da rade više. Pogodnosti su nešto što se očekuje, a ne nešto što služi kao motivacija.
U suštini, zaposleni žele da ih negujete, da im kažete sve potrebno, da im omogućite da se razvijaju i da se osećaju kao da su od nekog značaja.
Kako lideri obezbeđuju ove motivatore zaposlenih?
Evo nekoliko primera kako lideri ovo rade.
Obraćaj pažnju i reci ono što je potrebno.
U ekonomskoj krizi 2009. godine, kompanija za proizvodnju kapitalne opreme izbegavala je tipično rešenje – da se poboljšaju finalni prihodi, bilo je logično otpustiti određene zaposlene. Bob Čepman, izvršni direktor kompanije Barry-Wehmiller, verovao je da otpuštanja vode do razorene porodice i raspadnute zajednice. Niko nije izgubio posao, a kao rezultat toga, kompanija je stvorila kulturu poverenja. Znajući da neće biti otpušteni, zaposleni su se poboljšali. Povećali su LEAN predloge sa trideset godišnje na jedan dnevno. Iskusni zaposleni su bili voljni da podele radne listove koji su obučavali druge da rade svoj pobili od koristi i drugima da bolje obavljaju svoj posao. Savesno liderstvo inspirisalo je zaposlene da budu efikasniji i da obučavaju druge.
Priča Barry-Wehmiller je primer kako je organizacija postala prilagodljivija. Kako naš svet postaje sve više VUCA (nestabilan, neizvestan, složen i dvosmislen), kompanije moraju brže da se prilagode. Ideje i poboljšanja mogu doći svuda u organizaciji. Koncept Adaptivne organizacije izgrađen je na zapažanju o posmatranju. Dok su svi procesi bili strogo kontrolisani i nadgledani, zaposleni su se osećali prinuđenim da poštuju pravila. Međutim, ako menadžeri nisu mogli da pogledaju montažnu traku (u ovom slučaju, pravljenje mobilnih telefona), produktivnost se poboljšala za 10-15%. Zaposleni su smatrali da mogu u proces da unesu neke pozitivne promene i iste pokažu drugima. Čim su malo oslabile tradicionalne prakse menadžera, zaposleni su počeli da cvetaju.
Rast i značenje.
Kris Schaeffer & Associates je promenio kulturu kol centra u kome je Jean radila. Bila je u jednom od njihovih 35 kol centara. Svi su prošli kroz transformaciju.
Prvo, razvili smo obuku sa pristupom stavljanja zaposlenih i mušterija u fokus. Prvoklasni menadžeri sada su bili zaduženi da obučavaju svoje zaposlene, a zatim su bili odgovorni za održavanje tih veština uz pomoć kurseva za osvežavanje znanja i testova veština. Što su više obučavali veštine, menadžeri su više ovladali istim. Menadžeri su se pretvarali u lidere koji su postavljali pitanja i slušali.
Činjenica da je lider sada zaposlenima bio i trener, promenila je perspektive ovog odnosa. Sada su zaposleni mogli da traže odgovore od svog lidera. Lideri su postali treneri. Nije bilo više provera kontrole kvaliteta od strane nekoga ko nije radio na spratu kol centra. Lideri su vršili monitoring i vodili redovne sesije povratnih informacija. Zaposleni su mogli da se slobodno obrate za pomoć. Ovo je povećalo kvalitet razgovora o učinku.
Bilo je i drugih promena u organizaciji posla. Silosi između servisa i prodaje su bili narušeni. Zaposleni su bili unakrsno obučeni i nagrađeni za prodaju čak i kada je kupac zvao iz drugih razloga. Kao rezultat fleksibilnije radne snage, zakazivanje je bilo lakše, a kol centar je zadovoljio zahteve obima poziva jer su mogli brzo da pređu sa jedne funkcije na drugu.
Svaki zaposleni se sada oseća usklađen sa svrhom kompanije – da se klijenti oduševe jer im je pružena potpuna briga. Zaposleni su postali jedina tačka kontakta sa veštinama i autoritetom da pomognu klijentima u svim njihovim potrebama. Kupci su bili srećni što nisu morali da idu od zaposlenog do zaposlenog kako bi pronašli odgovarajuće rešenje. Sve veći broj mušterija je bio zadovoljan uslugom. Prodaja je porasla.
Lideri stvaraju kulturu C.A.R.E. (briga)
Vrednosti kompanije nisu floskule na zidu. To su akcije svakog zaposlenog. Razvili smo obuku usmerenu na ljude koja je postala kultura kompanije. Lideri su tome podučili zaposlene. Lideri su to koristili sa zaposlenima. Zaposleni su ovo koristili sa kupcima.
Kulturu C.A.R.E. čine radoznalost, mudar savet, poštovanje i slušanje uz empatiju.
Profit je rezultat boljeg liderstva.
Kol centri su imali ogroman uspeh. Bili su mali, ali moćni. Imali su samo 10% udela u svojoj industriji, ali su prodali 25% premium nadogradnji.
Ali poslovni uspeh se ne održava bez doslednog pristupa usredsređenog na ljude. Najbolji dokaz za to je zabeležen u Firms of Endearment – „svesna“ preduzeća zarađuju 14 puta više od S&P500 kroz 15 godina.
Lideri imaju holistički pristup vođenju preduzeća. Ne plaše se da donesu odluku koja je dobra za zaposlene jer veruju da kada zaposleni osećaju da ih neko poštuje i brine o njima, motivisaniji su da postignu bolje rezultate.
Svesna kompanija nema menadžere. Ima lidere na svim nivoima.
Be the first to comment