Volim da gledam na timski koučing kao na partnerstvo za učenje.
Znam da još uvek postoji zabuna između grupnog koučinga (koučing sa pojedincima u grupnom okruženju), individualnog koučinga članova istog tima, podržavanje tima (gde je fokus rešavanje određenog, trenutnog ili problema bliske budućnosti), team building ( gde je svrha poboljšanje kolaborativnog ponašanja) i timskog koučinga gde je fokus na timu kao kolektivnom entitetu, a intervencija obuhvata određeni vremenski period.
Razvoj timova i team building postoje već dugi niz godina na polju razvoja organizacije, i, prema onome što vidim kada radim sa timovima u velikim kompanijama, timski koučing je još uvek u ranoj razvojnoj fazi zrelosti, u sličnoj poziciji u kojoj se individualni koučing nalazio pre oko 26 godina. Ovu fazu karakteriše nedostatak jasnih definicija pojmova; stvaranje zabune kod kupaca oko različitih vrsta timskog koučinga i kada treba da ih koristimo da bismo bili uspešni; nedostatak definisanih standarda za timske koučeve ili za trening timskog koučinga.
Čula sam da se termin „timski koučing“ ranije koristio za sve ove pristupe.
Kada odlučim da radim sa timovima, pozivam ih da gledaju na mene kao na partnera za razmišljanje, na angažman od najmanje godinu dana.
Ono što smatram jasnim dokazom je da je sve više organizacija prepoznalo vrednost izgradnje koučing kulture koja zaposlenima na svim nivoima – a ne samo rukovodiocima i menadžerima – nudi mogućnost da unaprede svoje veštine, povećaju vrednost i dostignu svoje profesionalne ciljeve .
Ali nisu svi tipovi koučinga isti. Da bismo osigurali uspešne rezultate koji prevazilaze obuku veština i zaista omogućavaju kompaniji da poveća angažman i zadržavanje zaposlenih, organizacija mora da razvije sveobuhvatan plan koučinga koji odgovara i trenutnim i budućim potrebama.
Izazov se postavlja ne samo u određivanju vrste koučinga koja bi mogla da bude od najvećeg uticaja, već i u postizanju internog ulaska i podrške za takav program.
Organizacije nastavljaju da traže koučeve koji odišu neophodnim kvalitetima, poput aktivnog slušanja, uspostavljanja poverenja i održavanja visokih profesionalnih standarda. Pored toga, organizacije moraju osigurati da interni i eksterni koučevi, kao i menadžeri / lideri koji koriste koučing veštine, prođu kroz odgovarajuću obuku.
U ovom okruženju, verujem da je „Sistemski timski koučing“ ono što je najpotrebnije današnjim organizacijama i da u ovome leži najveći nedostatak iskusnih praktičara.
Peter Hawkins definiše sistemski timski koučing kao:
Proces u kojem timski kouč sarađuje sa celim timom, i kada su zajedno i kada su odvojeni, kako bi im pomogao da poboljšaju kolektivne performanse i način na koji rade zajedno, a takođe i način na koji razvijaju kolektivno liderstvo da bi se efikasnije angažovali sa svim ključnim grupama zainteresovanih strana kako bi zajedno transformisali šire poslovanje. (Hawkins 2014: 80).
U 2013. godini, ogromni godišnji izveštaji o koučingu su počeli da se fokusiraju na timski koučing gotovo po prvi put.
Lynne Chambers, koja je bila šef učenja i razvoja brojnih velikih organizacija napisala je u Ridlerovom izveštaju, 2013: 7:
„Mislim da će celo područje koučinga zasnovanog na timovima značajno porasti u našoj organizaciji i koučevi moraju biti spretni da reše probleme sa prelaskom sa individualnog na grupni rad, uključujući sve osetljivosti na granice i međuljudska pitanja koja ova promena može doneti.“
Iste godine u Sherpa izveštaju smo mogli da pročitamo:
‘Timski koučing je noviji koncept. Velike firme još nisu preuzele vodeću ulogu u dizajniranju i razvoju timskog koučinga.’
„Izvršnim koučevima, kako internim tako i eksternim, pruža se prilično velika prilika. Da li oni to zaista koriste?“
(Sherpa izveštaj, 2012: 9)
Ono što sistemski timski koučing danas čini najvrednijim za preduzeća je to što omogućava timu da preuredi i poboljša način na koji se odnosi i opslužuje svoje poslovno okruženje, što znači stavljanje onoliko naglaska na to kako vodi promene sa svojim akterima koliko i na to kako funkcioniše na internom nivou.
Stoga, umesto da se fokusira samo na unutrašnje odnose i funkcionisanje tima, sistemski timski kouč sarađuje sa timom i njegovim članovima da kreiraju kolektivno liderstvo, pomažući im da zajedno stvaraju vrednost u angažovanju sa svojim zainteresovanim stranama. Tu spadaju poverenici tima; investitori; oni koje tim vodi; kupci i dobavljači tima; zajednice u kojima deluje i više od ljudskog sveta od kojeg tim zavisi. (To je nešto što sam naučila na treninzima timskog koučinga svog tima sa Peterom Hawkinsom i njegovim neverovatnim timom na Global Team Coaching Institute).
Ovaj pristup prepoznaje da najveći izazovi u skoro svim organizacijama danas nisu unutar pojedinaca, timova ili čak departmana, već unutar njihovih odnosa.
Dobra saradnja u okviru tima je važan prvi korak za svakog člana tima kako bi mogao efikasno da predstavlja ceo tim kada stupa u interakciju sa zainteresovanim stranama u timu. (Hawkins 2014 and Hawkins edited 2014).
Kad godinu dana počnem da radim sa timom, uvek ih informišem o tome šta je moja uloga kao timskog kouča. Verujem da je za njih veoma važno da znaju šta mogu da očekuju od naših interakcija. Započinjem tako što im kažem da ćemo definisati svrhu i prioritete tima, zatim ćemo razumeti okruženje tima, nastojaćemo da identifikujemo i uhvatimo se u koštac sa stvarima koje mogu da nam budu prepreka za uspeh, zatim ćemo zajedno izgraditi plan učenja tima. Jedna od mojih uloga jeste da pomognem timu da razvije samopouzdanje u sebe i svog vođu i razvije sisteme, veštine i ponašanja za internalizaciju koučinga.
I uvek se pitam ovo: Koji su ključni izazovi za tim i za mene, kao timskog kouča, da ispunimo ove uloge?
Be the first to comment