Učenje

Kada sam razmišljao o temi ovog članka -Učenje – nisam mogao da izbegnem da je povežem sa onim što sam i ja lično, a takođe i Telenor, naučio iz poslednjih 15 meseci pandemije Covid-19. Ako se fokusiram na uticaj na posao, u Telenoru smo primetili da većina naših preko 18000 zaposlenih u nordijskim zemljama i Aziji mora da radi od kuće. Na početku smo se pitali kakav će uticaj ovo imati na zaposlene i Telenor kao poslodavca. U ovom članku fokusiraću se na sledeće teme:

• Osigurati kontinuirani angažman na unapređivanju i prekvalifikovanju zaposlenih

• Dati liderima alate za vođenje čak i kada nisu u mogućnosti da fizički upoznaju svoje timove

• Održati motivaciju zaposlenih

Osigurati kontinuirani angažman na unapređivanju i prekvalifikovanju zaposlenih

Telenor se bavi povezivanjem i čvrsto verujemo da zaista možemo osnažiti društva i VAS povezati sa onim što je najvažnije. Da bismo to uradili, moramo biti na čelu tehnološkog razvoja, stalno inovirati i istraživati u korist kupaca i društava. Upravo zato nam je jako važno da osiguramo da svi naši zaposleni mogu dalje da se razvijaju, usavršavaju i preusmeravaju uprkos radu od kuće.

Kroz ono što nazivamo 40-satnim izazovom, podstičemo sve naše zaposlene da provode najmanje 40 sati godišnje u učenju i razvoju. Ovo je način da Telenor oblikuje sutrašnju radnu snagu. Inicijativu, koju smo globalno pokrenuli još 2018. godine, pokreće i snažno podržava Telenorov izvršni menadžerski tim, a takođe je i KPI za lidere. Zajedno sa spoljnim partnerom pokrenuli smo online Telenor akademiju sa širokim spektrom mogućnosti za unapređivanje i obnavljanje. Podstičemo zaposlene da sami odaberu platformu za online učenje Telenor Academy.

Ono što smo videli kao učenje iz primene 40-satnog izazova je da se fokus promenio na vrlo pozitivan način; od toga da je ovo čisti broj KPI koji dostiže 40 sati učenja u vrlo ranoj fazi primene, do organizacija i lidera koji se sada fokusiraju na stvaranje prave kulture učenja. Na primer, stvaranje kulture gde se ljudi usuđuju da dođu do neuspeha i voljni su da uče na greškama, stvara se psihološka sigurnost, tako da se svi osećaju sigurno da govore i prihvataju izazove. Tek tada možemo naučiti … stvarno!

Dati liderima alate za vođenje čak i kada nisu u mogućnosti da fizički upoznaju svoje timove

Jedno od najvećih saznanja za Telenor, kada toliko naših zaposlenih mora da radi od kuće, bilo je to što nam je nedostajao jednostavan način da pojasnimo šta se očekuje od naših lidera, posebno kada fizički nisu u mogućnosti da se sastanu sa svojim timovima. Trebala nam je priča o liderstvu!

Predstavili smo svim liderima koncept Tight-Loose-Tight (TLT). Prvo tight se odnosi na to da budu jasni u svrsi, strategiji i ciljevima i kako svaki zaposleni može da doprinese postizanju potrebnih rezultata. Dakle, lideri moraju da razbiju strategiju kompanije na detaljniju strategiju za svoje područje odgovornosti. Na radionicama sa liderima videli smo da postoji potreba za daljim razvojem lidera kada je reč o strateškom razmišljanju, komunikaciji i pričanju.

Loose se odnosi na pružanje zaposlenima punu autonomiju i poverenje kako bi mogli da obavljaju svoj posao bez mikro upravljanja. Lider treba da osigura da zaposleni imaju potrebne alate i pre svega da bude dobar kouč. Poenta liderstva nije u tome da zaposlenima kažete šta da rade. Radi se o tome da budete sjajan kouč koji osnažuje zaposlene da sami pronađu svoja rešenja, tako im omogućavajući im razvoj.

Apsolutni ključ je da lider stvori psihološku sigurnost u timu. To znači stvaranje okruženja u kojem se svi osećaju sigurno da govore o izazovima, greškama i uče na tim greškama i da budu otvoreni kako da ublaže i eventualno promene tok akcije. Lično verujem da je okruženje sa psihološkom sigurnošću presudno za omogućavanje kulture učenja. I tokom prošle godine video sam mnoge hrabre Telenorove lidere koji su sebi dozvolili da budu ranjivi, otvoreni i kažu da su zajedno sa svojim timom na putu učenja.

Drugo tight je gde lider prati i odražava sa svojim timom dogovorene ciljeve. Tu ponovo postaje važna psihološka sigurnost. U ovoj fazi je važno razmišljati o učenjima iz uspeha i neuspeha. Stoga, mora postojati kultura učenja i treba da izbegavamo da samo prijavljujemo brojeve. Kultura u kojoj se odvija otvoreni dijalog, daju povratne informacije i gde se stvara koučing okruženje i kontinuirano učenje.

Održati motivaciju zaposlenih

Pandemija je za mene lično značila veliku promenu u pogledu mog načina rada. Pre pandemije putovao sam između Švedske i Norveške svake nedelje i posećivao naših pet azijskih poslovnih jedinica otprilike dva puta godišnje. Od marta 2020. nisam putovao i radim od kuće u Švedskoj. Moje najveće lično učenje iz ovoga je: Zahvaljujući dobrim video alatima i pozitivnom razmišljanju svih, sve ovo funkcioniše jako dobro! Da, naravno, nedostaje mi da se uživo sretnem sa kolegama, da ćaskamo pored aparata za kafu i putujemo. Kao kompanija naučili smo da je fleksibilan način rada novi standard.

Međutim, nemaju svi zaposleni taj luksuz da imaju prostor u kući u kojoj deca više ne žive, kao ja. Postoje, naravno, zaposleni sa malom decom koju treba čuvati kada su vrtići zatvoreni. Postoje zaposleni koji žive u manjim domovima u kojima porodica i njihovi roditelji žive zajedno. Gde onda da nađete prostora za rad od kuće?

Stoga redovno sprovodimo „pulsne ankete“ tražeći od zaposlenih da nam daju povratne informacije o motivaciji, brizi i zabrinutosti, i produktivnosti. Naša učenja iz ovoga su:

• Počeli smo da koristimo digitalne alate kao što su Microsoft Teams kako bi zaposleni mogli da ostanu povezani i sarađuju

• Dali smo zaposlenima pristup vezama za savete o vežbama koje se mogu raditi kod kuće i ergonomske preporuke kada rade od kuće; kako bi se podstaklo blagostanje

• Podstičemo lidere da često obavljaju neke manje razgovore sa svim zaposlenima

Svi smo u ovome zajedno. Ovo je kontinuirano putovanje za učenje. Poenta je u tome da verujemo jedni drugima, slušamo, usuđujemo se da isprobavamo nove stvari, usuđujemo se da doživimo neuspeh, učimo iz toga i pokušavamo ponovo!