Zaposleni je na mestu vozača

U poslednjih nekoliko godina vodilo se mnogo rasprava o upotrebi pojma odgovornosti u biznisu.

Diskusije o odgovornosti imaju tendenciju da se usredsrede na procese koji podržavaju ili objašnjavaju performans.

Lično mislim da nam ponekad nedostaje važna dimenzija odgovornosti, koja sve ovo čini besmislenom – pojam odgovornosti „prema kome“ i ovde argumentujem pojam „odgovornosti prema sebi“. U Sodexo smo ovu ideju usvojili u pristupu razvoju, angažovanju i performansu, dajući zaposlenima okvir u kojem će sami biti vlasnici svojih performansi i doprinosa u poslu i osnažujući ih da sami vrše nadzor nad svojim razvojem.

Možda ste čuli izraz „možete da dovedete konja do vode, ali ne možete da ga naterate da pije“ i to je potpuno tačno. Možete stvoriti najneverovatnije radno mesto, sjajne nagrade i programe razvoja, ali ako oni ne odgovaraju zaposlenom i onome što im treba da budu uspešni ili ako zaposleni nema kontrolu ili odgovornost za svoja iskustva, ovo ulaganje vam neće doneti ono što ste želeli.

Ovo je značajna promena za organizacije koje su obično snosile odgovornost za iskustvo i peformans zaposlenih. Razmotrite klasične ankete o angažmanu; nakon što su rezultati bili u sledećim koracima, tipično su bili stvaranje akcionih planova, poboljšanje struktura nagrađivanja, uspostavljanje socijalnih grupa i tako dalje. Ove aktivnosti uglavnom vodi organizacija. U nekim organizacijama ove ankete vode do dodatnih foruma za slušanje, a zatim i do akcionih planova, ali uvek imate osećaj da finalni rezultat zavisi od organizacije. U tom kontekstu, odgovornost zaposlenih možemo uporediti sa putnikom u autobusu ili odlukom da se iskorači i krene drugom rutom.

Iako tvrdim da je odgovornost zaposlenih ključna za performanse i iskustvo, ovo ne znači da organizacija nema značajnu ulogu u stvaranju konteksta i okvira u kojem pojedinac može uspeti. U Sodexo želimo da se zaposleni osećaju ohrabrenim i da na kraju smatraju da su sami odgovorni za svoj uspeh i sudbinu, pa šta ovo predstavlja za funkciju organizacionog razvoja?

Evo pristupa koji koristimo:

1. Prvi korak bio je razumevanje ličnosti koje vode kulturu i uspeh naše organizacije, a zatim stvaranje iskustava koja će se prilagoditi njihovim potrebama. Kada smo radili na redefinisanju našeg pristupa performansu i talentu, naravno, organizacioni ishodi bili su od presudnog značaja za naše razmišljanje, ali to razmišljanje predstavljalo je zajednički napor koji je uključivao više od 300 zaposlenih, što je stavilo akcenat na raznolikost našeg poslovanja. Doduše, iznenadilo nas je ono što su oni opisali kao svoje potrebe, a da nismo koristili pristup razmišljanja u grupi, ovakve stvari ne bismo mogli samostalno da uvidimo. Ovo je podstaklo prelazak sa godišnjih na tekuće višedimenzionalne razgovore koje su zaposleni vodili, a koji su usmereni na razvoj, usidreni u povratnim informacijama i daju nam ravnotežu i smernice šta i kako. Promena može biti teška, ali je lakša kada se i drugi uključe i angažuju da se stvori određena filozofija, pa ljudi jasno mogu da shvate „šta oni imaju od toga“.
2. Sledeći korak u našoj metodologiji bio je da pojasnimo ko je za šta zadužen i odgovoran, menadžera i „organizacije“. Za Sodexo je to značilo da moramo da se izajsnimo i da naglasimo da je zaposleni na mestu vozača; organizacija stvara okvir u kome će delovati, ali zaposleni bira svoja iskustva i kako će na njih odgovoriti. A kada kažemo da je zaposleni na mestu vozača, to znači da on preuzima odgovornost za postavljanje sopstvenih ciljeva, u okviru strategije naše kompanije; preuzimaju vlasništvo nad frekvencijom i ritmom razgovora sa svojim menadžerom; i oni preuzimaju vlasništvo nad svojim razvojnim planovima na osnovu transparentnosti oko veština i kompetencija potrebnih za napredovanje u važnije ili drugačije uloge. Kao i kod većine razvojnih funkcija, prešli smo iz organizacije (menadžera ili HR-a) definišući plan učenja zaposlenog. Uvek će postojati učenje zasnovano na ulogama koje treba dovršiti, ali važno je uravnotežiti to sa razvojem koji podržava pojedinca da raste svojim tempom i u skladu sa sopstvenim ciljevima. Ovo je za nas globalna postepena tranzicija, s različitim zemljama, propisima i odnosima radničkih saveta, na primer, koji definišu tempo, ali svakako možemo da uočimo brojne koristi. Prvo i jednostavno, dozvoljavamo svakom od naših zaposlenih da budu svoji i upravljaju svojim vremenom kako bi organizovali svoje učenje. Drugo, ovo donosi sjajnu priliku za stvaranje angažmana, pripadnosti i osećaja da organizacija zaista veruje u potencijal svake osobe da raste, ako to želi.
3. Konačno, podatke koristimo da bismo omogućili performans i lični rast, a ne da bismo ispravili i premostili deficite. Koliko puta ste počeli da gledate seriju na Netflxu jer je on znao da ste gledali nešto drugo? Algoritam je u stanju da daje predloge na osnovu vaših prethodnih navika gledanja, uključujući u preporuke i neke naslove izvan izbora koje ste vi doneli. Kada pogledamo rezultate našeg angažmana, vidimo da su pojedinci čekali da im organizacija pomogne u rastu; nisu bili zadovoljni rastom koji postižu sami. Naš novi pristup je da pitamo ljude da li znaju kako mogu napredovati u svojoj karijeri, a ne da i dalje traže zadovoljstvo u razvoju koji im kompanija pruža. Koristimo ove podatke kao merilo toga kako ispunjavamo svoje obaveze da pružimo okvir za napredak pojedinaca.

Tek smo na početku ovog putovanja. Naš pristup svim stvarima je da su naši zaposleni na mestu vozača i mogu sami da stvore svoj uspeh … i budu nagrađeni za taj uspeh i doprinos biznis performansama. Pružamo okruženje u kojem zaposleni mogu da pomognu u postizanju sopstvenog angažmana i doprinesu rešenju. Mogu da ocenjuju sadržaj učenja tako da drugi mogu imati koristi od kolektivne mudrosti i povratnih informacija i proaktivno dele povratne informacije sa drugima.

Kao i za svaku promenu, biće potrebno vreme, ali za sada je naša filozofija postavljena i prvi koraci su preduzeti. Radimo na tome da našim zaposlenima odgovorimo kao pronicljivi potrošači, koji biraju iskustvo koje žele, glasaju, a oni će na kraju uspeti zahvaljujući nama ili uprkos nama. Nadajmo se da je u pitanju ovo prvo!