Šta je strategija zašto je važna za kompanije?
Strategija predstavlja definisanje onoga što želimo da postignemo (npr. kompanijskih ciljeva) i načina na koji ćemo to da postignemo gledano iz današnje perspektive (specifične aktivnosti sa dodeljenim vremenskim intervalima i resursima). To je plan koji oslikava način na koji će kompanija poboljšati trenutne performanse i pozicionirati se za uspeh u budućnosti. Preduslov za kvalitetan plan je kreiranje analiza koje bi procenile kako interni i eksterni faktori utiču na ispunjenje trenutnih strateških ciljeva, ali uvek uzimajući i perspektivu budućeg razvoja situacije na tržištu. Krajnji rezultat jeste strateški plan implementacije koji oslikava kako će kompanija ostvariti svoju viziju, odrediti prioritete, poboljšati performanse i uspešno se takmičiti na svom tržištu.
Dvajt Ajzenhauer (Dwight Eisenhower) je rekao: “Planovi su beznačajni, ali je planiranje sve (Plans are worthless, but planning is everything)”. Ovo je jedna od boljih izreka koja oslikava suštinu – napravljeni strateški plan se može odvijati drugačije nego što smo predvideli u raznim aspektima. No ipak, sam prolazak kroz proces planiranja u nekoliko iteracija znači da smo istražili mnoge opcije i pripremili alternativne reaktivne mere, ergo, pripremili smo se koliko je to moguće.
Kako se kreira strategija?
Kao prvi korak trebalo bi uraditi analizu iz dve ključne oblasti, sa odgovarajućim brojem pod-oblasti za koje kompanija smatra da su vredne analize:
- Spoljašnja perspektiva poslovanja
- Analiza potrošača
- Analiza kupaca
- Analiza konkurencije
- Analiza dobavljača
- Zakonska / pravna analiza poslovanja (ukoliko je aplikativna)
- Analiza razvoja tržišnog lanca vrednosti
- Potencijalne buduće pretnje (npr. tržišta indirektne konkurencije, ulazak novih igrača na tržište, i sl.)
- Unutrašnja perspektiva poslovanja
- Operativne performanse (npr. procesi, back office, front office, i sl.)
- Finansijske performanse
- Unutrašnje sposobnosti (npr. ljudi, tehnologija, resursi, itd.)
- Model upravljanja i postavka organizacione strukture
- Route to market
- Marketinški i komercijalni performans
Ovo nije sveobuhvatna lista potrebnih analiza, i ona varira od industrije do industrije. Međutim, u većini kompanija ove analize bi bile neophodne, na jedan ili drugi način. Širina i dubina svake od ovih analiza upravo čini razliku u dizajnu strategije. Rigoroznost i transparentnost u svakom koraku analize je potencijalno ključan princip u toku ove faze.
Nakon niza inicijalnih analiza, kompanija bi trebalo da evaluira svoju poziciju na tržištu, konkurentsku prednost i vrednost (value proposition) koju zaista nudi svojim potrošačima (kupcima), a ne onu koje misli da ima / nudi. Ipak, percepcija je realnost, a potrošač (kupac) je novi kralj na svim tržištima.
Ako kompanija i uspe da popravi sve svoje unutrašnje manjkavosti u poslovanju, i popravi eksternu percepciju svog poslovanja, kao što Mart Rodžers (Marth Rogers) kaže: “Kada vam farovi nisu uključeni, ni najbolji dostupan retrovizor neće poboljšati vašu vožnju (When your headlights aren’t on, the best rearview mirror available isn’t likely to improve your driving.”). Tako da svaka kompanija mora da ima definisanu viziju svoje budućnosti zarad svog napretka.
U skladu sa tim, sledeći korak u kreiranju strategije bi bio da se ukrste rezultati svih prethodno urađenih analiza sa vizijom (aspiracijama) kompanije (vlasnika). Neki od prvih prioriteta će upravo nastati iz ovakve komparacije. U ovoj fazi, kompanija bi trebalo da se fokusira na pronalaženje odgovora na ključne dileme u poslovanju – Da li ćemo biti aktivni u M&A aktivnostima? Da li bi trebalo da pravimo izmene u našem portfoliju? Da li bi trebalo da prodamo deo poslovanja? Da li na tržištu postoji potencijal za zajednički nastup (npr. JointVenture)? Da li bi trebalo da rastemo organski, i ako da, horizontalno ili vertikalno? Postoji li neka velika pretnja za naš segment tržišta (npr. ulazak Lidla u prehrambene maloprodaje je predstavljao značajnu pretnju 2018.godine, kao i nekoliko godina pre toga)? U kom segmentu i u kom kapacitetu bi trebalo da inoviramo (zato što su inovacije postale obavezan segment poslovanja, a ne nešto što je dobro imati kao deo poslovanja)?
Poslednje, ali ne i najmanje bitno, jeste grupisanje svih inicijativa, ciljeva, ideja i rešenja na jedno mesto, određivanje prioriteta, i stavljanje u vremenski horizont sa jasno definisanim odgovornostima. Tako dobijeni plan nazovite radnim planom, planom implementacije, strateškim planom, nomenklatura ovde nije toliko bitna, bitna je suština.
Kakav stav je neophodan kada se pristupa kreiranju strategije?
Počećemo opet sa citatom, ovaj put od jednog od najuspešnijih mladih preduzetnika Markom Cukerbergom (Mark Zuckerberg): “Najveći rizik je ne rizikovati. U svetu koji se menja zaista neverovatnom brzinom, jedina strategija koja garantuje neuspeh je ne rizikovati. (The biggest risk is not taking any risk. In a world that’s changing really quickly, the only strategy that is guaranteed to fail is not taking risks.)”.
Tako da, budite hrabri, rizikujte. Budite otvorenog uma. Budite transparentni. Komunicirajte i uključite organizaciju, i vertikalno i horizontalno. Budite fleksibilni, prilagodite strategiju ako se javi potreba. Nemojte se držati svoje „istine“ po svaku cenu. Konsultujte se sa trećim stranama, drugim kompanijama, drugim industrijama, ljudima od poverenja. Priznajte greške koje ste pravili u prošlosti, i osnažite i druge da urade isto. Bolje je učiti i rasti iz grešaka, nego ih poturati pod tepih.
Koliko često bi trebalo definisati strategiju?
Nema jedinstvenog odgovora na ovo pitanje. Odgovor zavisi od mnogo faktora – uspešnost trenutne / prethodne strategije, industrije u kojoj posluje vaša kompanija, nivoa razvijenosti kompanije, značajnih izmena u tržišnoj dinamici, ulaska novih igrača, promene u potrošačkom ponašanju, itd. Ipak, jedna stvar je sigurna – vremenski period za koji se kreiraju strategije se skraćuje. U prethodnom, 20. veku standard je bio da se prave dugoročne strategije za narednih 10 i više godina. U poslednjim decenijama vremenski okvir strategije uglavnom je skraćen na period 3 do 5 godina. Danas, mnoge kompanije smatraju da je optimalan period za strategiju 2 do 3 godine. Treba biti jako oprezan prilikom definisanja perioda za strategiju, i uvek biti fleksibilan za prilagođavanje s obzirom na nova dešavanja.
Be the first to comment