Šta učitelja čini velikim?
Više od bilo čega drugog, to je sposobnost da pomognu učeniku da uči sam.
Mnogi teoretičari ističu da je jedna od važnijih uloga lidera da stvori nove lidere. Bilo da se postavlja kao uzor ili koristi veštine podučavanja, mentorstva ili koučinga, lider svojim svakodnevnim delovanjem oslobađa potencijal svojih saradnika i osnažuje ih da preduzmu akcije koje će ih neminovno izmestiti iz zone komfora i pokrenuti rast i razvoj. Dakle, drugi postulat liderstva posmatra lidera kao učitelja.
Autentičnost i lični razvoj
Da bi lider bio dobar učitelj koji podržava razvoj svojih saradnika, pre svega mora da se posveti ličnom razvoju. Važan aspekt građenja znanja i veština kroz iskustvo je, zapravo, naša autentičnost. Sve ono što nas čini jedinstvenima i drugačijima od drugih. To često podrazumeva izazivanje tuđih stavova, ustaljenih pravila ili opšteprihvaćenih verovanja.
Najteži deo ličnog razvoja je upravo borba sa ličnim uverenjima. Kako je Leonardo da Vinči govorio: „Najveća obmana koju čovek trpi je ona koja potiče iz spostvenih shvatanja”. Učiti i razvijati se znači dovoditi u pitanje sopstvena shvatanja, verovanja i pretpostavke. A to je, često, najteže.
Mnogi povezuju liderstvo sa prenaglašenim egom. Ego je prva barijera preispitivanju sebe. Korisna praksa koju lider može da uvede, da bi izbegao zamku stagnacije (a time, zapravo, nazadovanja) je da povremeno proveri koliko su sledeće izjave tačne:
- Ja sam nezavisna osoba;
- Spremna/spreman sam da priznam greške;
- Dovodim u pitanje „konvencionalnu” mudrost;
- Promenila/o sam duboko ukorenjeno verovanje zbog praktičnog iskustva;
- Nesreću smatram prilikom za sazrevanje;
- Grešku gledam kao priliku za učenje.
Ispitivanje iskustava
Mnogo savremenih lidera je svoje stavove i stil kreiralo čitanjem knjiga i pohađanjem različitih edukacija. U svakodnevnom radu sa njima mogu se čuti dobro poznate fraze i principi koje zastupaju određene škole ili popularni edukatori. No, ako provedemo neko vreme radeći sa tim liderima, primetićemo da je velika razlika između onoga što govore i kako zaista rade. Put od čitanja o liderstvu do demonstriranja liderskih ponašanja je dug i, u najvećem delu se sastoji od iskustava. Veoma ličnih, često bolnih. Samo oni lideri koji su dovoljno često preispitivali svoja iskustva i sebi postavljali pitanja:
- Koja su iskustva imala najveći uticaj na moj život?
- Kako su ta iskustva obojila moje stavove i opažanja?
- Da li mogu da preispitam neke zaključke, koje sam radnije napravila/o na osnovi ovih iskustava?
mogu očekivati da će liderstvo postati njihov način razmišljanja, životni stil i autentični deo njihove ličnosti.
Preispitivanje izvora
Od samog rođenja mi razvijamo svoje stavove, pretpostavke i uverenja. Oni nam pomažu da se lakše i sa manje napore suočavamo sa novim, nepoznatim situacijama. To radimo tako što ih (nesvesno) poredimo sa poznatim situacijama i uz njih vezujemo odgovarajući stav.
Ono što nam je načešće nepoznato kada su stavovi u pitanju su izvori na koje se oslanjamo i na osnovu kojih kreiramo svoje stavove. Kako bismo proverili koliko je princip “iskustvo ispred teorije” prisutan u našem liderskom stilu, ali i ličnosti uopšte, možemo uraditi sledeći test: odaberimo jednu oblast života i napišimo neoliko stavova koje imamo vezano za tu oblast. Nakon toga, zapitajmo se:
- Kako sam došla/o do ovog stava?
- Koliko čvrsto verujem u njega?
- Zašto ga zadržavam? Šta bi me navelo da promenim svoj stav?
- Koji od mojih stavova inspirišu najjače emocije?
- Koji izvori najviše utiču na kreiranje mojih stavova: mediji / knjige / prijatelji / stručnjaci / saradnici / lično iskustvo ?
- Da li postoji neki stav koji je u potpunost kreiran bez ličnog iskustva? Kako bi ste moglo kreirati iskustvo koje taj stav dokazuje/opovrgava?
Promena perspektive
Dešava se da lideri u procesu pripreme za važne sastanke ili prezentacije, zamole neke od svojih bliskih kolega da im budu “najveći oponenti”. To zapravo znači da će im kolege, tako što će izazivati većinu onoga što čuju, pomoći da pronađu slabe tačke ili nedorečenosti u sopstvenom izlaganju.
To isto možete uraditi i sa svojim uverenjima i stavovima. S tim što je u ovom slučaju mnogo efikasnije da sami date sve od sebe i da nađete najjači mogući kontra argument gledajući svoje uverenje sa distance ili u ogledalu. Nekada je dovoljno postaviti pitanje: “Da li bi se ovo uverenje promenilo kada bih živeo u drugoj zemlji / da sam iz drugačije porodice / da sam 20 godina mlađi / da sam suprotnog pola…?”
Odučavanje
Najveći lideri će se složiti da neuspeh u sagledavanju sopstvenog iskustva predstavlja primarni uzrok njihovih loših odluka. Dodatno, većina njih će vam u poverenju reći i da su najveće greške napravili upravo u situacijiama kada su više verovali savetnicima, stručnjacima, pravnicima, a ne svojoj intuiciji i iskustvu. Jer, najbolji lideri znaju da iskustvo predstavlja srce mudrosti.
No, sakupljanje iskustava i stavova ne može ići u nedogled. Da bismo napredovali, rasli i razvijali se, pored procesa učenja, posebnu pažnju treba posvetiti procesu odučavanja – odbacivanja starih verovanja, stavova i teorija koje u vremenu i na mestu u kome se danas nalazimo više nisu korisni.
Zamislite da, svaki put kada zastanete da sipate gorivo, u prtljažnik svog automobila stavite po jednu ciglu. Koliko god da je motor jak, a automobil nov, teško da ćete postići željenu brzinu sa prtljažnikom punim cigala. Zbog toga je potrebno povremeno napraviti selekciju i osloboditi se cigala koje su nam više teret nego korist. Tako je i sa stavovoma i uverenjima, ali i znanjima. Nekada nas ono što znamo može sprečiti da sagledamo situaciju otvoreno i blokirati da steknemo novo iskustvo iz nje.
Učenje od antiuzora
U procesu vođenja drugih, lider služi kao uzor. Vođenje primerom je ključna snaga dobrih lidera. No, ne dešava se uvek da su naši lideri bili i naši uzori. Zbog toga se često možemo sresti sa rečenicom: “Budite lider kakvog ste želeli da imate”.
Da bismo to i postigli, možemo iskoristiti jedan od najefikasnijih načina za učenje na greškama. Ali tuđim!
Najveći deo onoga što neki lideri znaju o vođenju ljudi su upravo naučili od svojih najgorih šefova i rukovodilaca. Neki su bili velike autokrate, drugi mikromenadžeri, treći nisu tolerisali neznanje i neiskustvo, a da pri tom nisu davali ni najmanju priliku za njihovo sticanje. Oni su ih naučili kako ne treba. Zbog toga su im zahvalni.
Dakle, da biste ovaj efikasan način učenja i vi mogli da primenite, dovoljno je da zapišete imena, na primer, tri osobe koje su pravile greške koje biste želeli da izbegnete, a onda da se zapitate: kako mogu da učim iz njihovih grešaka? Može se desiti da vaši najveći antiuzori budu upravo najveći uzori u drugim oblastima. Vaša objektivnost će vam pomoći da precizno napravite razliku između onoga na šta želite da se ugledate i šta želite da izbegnete.
Na kraju, vratimo se na početak.
Tek sada, kada ste poradili na svojoj autentičnosti, rastu i razvoju spremni ste da ponudite arenu za učenje i sticanje sopstvenih iskustava vašim zaposlenima.
Tek onda, kada ste vi “dobro i dobri” sami sa sobom, možete iz potpuno podržavajuće pozicije da budete deo razvoja svojih ljudi. Da budete onaj lider, koji je sposoban da pomogne zaposlenima da uče sami, iz sopstvenih iskustava.
Koučing kao stil rukovođenja je neprikosnoven u ovom segmentu liderstva. Partnerski odnos sa zaposlenima, potpuno uvažavanje stavova i principa, izazivanje njihove realnosti i vera u potencijal zaposlenog su neki od principa koučinga kao načina vođenja ljudi. I to su upravo idealni uslovi za preuzimanje odgovornosti zaposlenog za sopstveni razvoj. Baš ono što nam je potrebno da bismo razvili nove lidere.
Dok preispitujete svoje stavove i pripremate podržavajuću arenu za razvoj svojih ljudi, ja ću pripremati priču o trećem postulatu renesansnog liderstva: Kontinuirano oplemenjivanje čula.
Be the first to comment