Koreni produkt menadžmenta

U modernom poslovnom okruženju postalo je uobičajeno da pričamo o brendu menadžmentu i marketingu, a od relativno skoro, sve češće se čuje i izraz menadžment proizvoda (Product Management) u tom miksu. Iako srodne, ove 3 oblasti nisu iste.

Kako bi bolje razumeli razlike biće korisno da se vratimo unazad i sagledamo gde je i kako je sve počelo.

Smatra se da je moderni menadžment proizvoda počeo 1931. godine kada je Neil H. McElroy, kao junior menadžer zadužen za reklamnu kampanju Camay sapuna u Procter & Gamble napisao svoj čuveni trostrani memo koji je postavio temelje modernog brend menadžementa. Memo je napisan inicijalno da bi se opravdalo zapošljavanje dodatnih ljudi, ali je kasnije postao temelj modernog razmišljanja o brend menadžmentu, a posledično i o produkt menadžmentu.

U ovom memu McElroy kaže da bi kompanije trebale da dodele poseban marketing tim svakom pojedinačnom proizvodnom brendu kao da je zasebna firma.

McElroy opisuje čoveka brenda (“Brand Men”) kao apsolutno odgovornog za ceo brend – od praćenja prodaje, upravljanja proizvodom, reklamiranjem i promocijom.

Ono što je posebno istakao je način na koji bi ovo trebalo da se postigne, kroz detaljno testiranje na terenu i kroz interakciju sa klijentima.

Uspeo ja da izdejstvuje 2 dodatne osobe za svoj tim i da se cela organizacija restruktuira u brend orijentisanu organizaciju. Ovaj potez je direktno doveo do osnivanja menadžmenta proizvoda u kompanijama sa proizvodima široke potrošnje.

McElroy je brzo napredovao kroz rangove i ubrzo postao predsednik P&G-a. Uspeh u poslovnom svetu ga je doveo da postane i savetnik na Stanfordu gde je izvršio veliki uticaj na dva mlada preduzetnika, Bill Hewlett-a i David Packard-a.

Njihovo tumačenje “Brand Man”-a je dovelo do toga da stave donošenje odluka što je moguće bliže mušterijama i učine menadžera proizvoda (produkt menadžera) internim glasom mušterija. U ključnoj knjizi “Hewlett-Packardov način” (“The Hewlett-Packard Way”) ova postavka je predstavljena kao glavni razlog zašto je HP održao konstantan rast od 20% na godišnjem nivou svake godine tokom 50 godina od 1943-1993.

Pored uvođenja produkt menadžera, prvi su podelili kompaniju u divizije kako bi svaku od divizija napravili da bude nezavisni proizvodni tim odgovoran za razvoj, proizvodnju i marketovanje svojih proizvoda.

Paralelno sa ovim promenama, u posleratnom Japanu, razvijala se baš-na-vreme (just-in-time) proizvodnja. Usled nestašica materijala i problema sa likvidnošću, Taiichi Ohno i Eiji Toyoda razvili su Toyota proizvodni sistem kako bi se fokusirali na eliminisanje gubitaka u proizvodnom procesu, ali i zbog druge 2 važne postavke modernog menadžmenta proizvoda: Kaizen – kontinuirano unapređivanje biznisa uvek gurajući ka inovaciji i evoluciji, Genchi Genbutsu – crpi direktno sa izvora činjenice kako bi doneo ispravne odluke.

Jedna od prvih zapadnih kompanija koja je prepoznala vrednost Toyotinih principa proizvodnje je bio HP. Tako su uveli novi način razmišljanja o pravljenju proizvoda – orijentisan prema mušteriji/korisniku, fokusiran na brend i “lean” proizvodnju. Vrlo brzo su sve kompanije u Silikon Veliju, koji je u to vreme rastao, uvidele prednosti ovog pristupa i počele da ga koriste.

Zaključak

Prvobitni (P&G) produkt menadžeri su bili deo marketinga. Bavili su se prvenstveno potrebama kupaca i kako zadovoljiti te potrebe korišćenjem klasičnog marketing miksa – proizvod, mesto, cena, promocija (4Ps – Product, Place, Price, Promotion).

Razvoj i proizvodnja novih proizvoda je postao prilično skup i dugačak proces (zamislite razvoj inovativnog šampona za kosu). Bilo kakve izmene u tom procesu bi samo povećale troškove i produžile ceo proces dodatno. Prostom eliminacijom bavljenja proizvodom, menadžeri proizvoda su ograničili svoje delovanje na 3 od 4 elementa: mesto, cena i promocija. Time su sveli svoju rolu na marketing: pakovanje, cena, promocija, brend marketing, i sl, a sam razvoj proizvoda je ostavljen drugima.

Kako se ova uloga pomerala ka tehnološkom svetu, ovo razdvajanje marketinga od razvoja i proizvodnje je postala nemoguća. Većina kompanija u svetu tehnologije se bavila izmišljanjem novih proizvoda i novih industrija, nisu mogli da se oslone samo na pakovanje i cenu kako bi uspeli. Ovim se razvoj proizvoda vratio u centar menadžementa proizvoda. Bilo je neophodno ne samo razumeti potrebe mušterija/korisnika već i prilagoditi proizvod.

I onda su došli Scrum i XP, Agile i Lean Startup, kao i disrupcije mnogih industrija i tržišta. Pridružite mi se u nastavku da vidimo šta se nakon svih tih neočekivanih događaja desilo sa menadžmentom proizvoda.