Suštinu agilne filozofije čine dve nerazdvojive oblasti, agilni procesi (doing agile) i agilne vrednosti (being agile). Obe su podjednako važne kako bi agilna kultura zaživela u nekoj organizaciji.
Implementaciji agilnog načina rada u nekoj organizaciji je potrebno pristupiti sa puno pažnje i veoma temeljno. Pored osmišljavanja procesa, aktivnosti i „ceremonija“ potrebno je paralelno raditi na kreiranju svesti o bitnosti promena i šta organizaciji može doneti novi način rada. Iako su ljudi i procesi nerazdvojivi, agilna filozofija uvek daje prednost ljudima. U agilnom svetu, iako se stalno priča o samoorganizujućim timovima, uloga lidera je krucijalna i zato se prilikom bilo koje agilne transformacije sa posebnom pažnjom pristupa edukaciji lidera. Njih prve treba podržati u prihvatanju novih veština potrebnih za rad u neizvesnom biznis okruženju.
Agilno liderstvo je pravi odgovor na promene koje se dešavaju u poslovnom okruženju. Tradicionalno liderstvo, koje je „do juče“ radilo perfektno, već koliko danas se suočava sa činjenicom da nema adekvatan i brz odgovor na promene koje se dešavaju u okruženju. Postoji dosta razlika između tradicionalnog i agilnog liderstva, a neke od krucijalnih su:
- Agilni lideri ne pokušavaju da predvide i kontrolišu uslove u kojima se odvija poslovanje, oni „osećaju i prate“ šta se dešava i u skladu sa tim donose odluku
- Tradicionalni lideri donose sjajne odluke, a agilni pomažu timu da donese sjajne odluke
- Tradicionalni lideri grade autoritet zasnovan na položaju i iskustvu, a agilni poseduju veštine osnaživanja drugih putem emocionalne inteligencije i izgradnje odnosa
- Agilni lideri komuniciraju dvosmerno i sa svojim nadređenima i sa kolegama, dok je u tradicionalnom liderstvu komunikacija uglavnom jednosmerna, „odozgo na dole“
- Donošenje odluka u tradicionalnom liderstvu može biti kompleksno i višeslojno, dok agilni lider veruje u tim da će doneti dobru odluku
- Možda najveća razlika između agilnog i tradicionalnog liderstva je u kulturu greške. U tradicionalnom liderstvu onaj koji pogreši često bude „prozivan“, stvara se kultura straha od greške. U agilnom liderstvu, kreira se kultura sigurnog okruženja, gde se prihvata greška kao nešto što je neminovnost i fokusira se na učenje iz te greške.
Koliko je „duboko“ neka organizacija u „tradicionalnom“ liderstvu je često presudni faktor na osnovu koga možemo izračunati vreme i energiju koju je potrebno investirati u lidere. Najčešće pitanje menadžmenta koji kreće sa promenama ili razmišlja o njima je:
Koliko će trajati agilna transformacija?
Tranformacija biznis modela na onaj koji podržava agilni način rada je brza, ali promena kulture i mindseta može trajati mnogo duže. Svetski prosek je da transformisana organizacija postiže svoj puni potencijal između 3 i 5 godina.
Kada početi sa transformisanjem biznisa? Možda je odgovor na ovo pitanje najbolje opisanom starom kineskom poslovicom: „Najbolji trenutak da se posadi drvo je bio pre dvadeset godina, a naredni najbolji trenutak je sada.“
Be the first to comment