jednom sam radio sa kolegom agilnim koučem i razgovarali smo o ulozi kouča u agilnim timovima. Njegov stav je bio da je ovo bila „meka, ohrabrujuća i uticajna“ uloga. To je u osnovi agilnosti tima. I tim u ovom smislu… upravlja sam sobom.
Takođe je naglasio da bi zauzimanje direktnijeg ili preskriptivnijeg pristupa u našem koučingu bilo anatema dobrim agilnim praksama. Da bi ovo bilo drakonsko i dogmatski.
Zapravo je bio lider koučing tima ove firme, pa je imao ogroman uticaj na tim od desetak agilnih koučeva. Bio sam jedan od njih i ponekad se nisam slagao sa njegovim gledištem i pristupom.
Nemojte me pogrešno shvatiti. Iskreno shvatam važnost timova koji se sami usmeravaju u agilnom svetu. Želim da timovi sami reše stvari. Ali takođe mislim da bi trebalo povremeno da im pružimo neke smernice kao koučevi, umesto da uvek govorimo „zavisi“ – posebno ako radimo sa potpuno novim timovima koji nemaju puno iskustva. Ovo vodi do situacionog koučinga, o čemu ću sledeće govoriti.
SHU-HA-RI
Prilično uobičajena metoda za izražavanje timskog iskustva u agilnoj zajednici je metafora ili model Shu-Ha-Ri. Dolazi iz Aikida i predstavlja tri nivoa timskog iskustva:
1. SHU – Novajlija, početni nivo, početnik
2. HA – Putnik, srednji nivo, iskusan praktičar
3. RI – Master, visoki nivo, stručnjak
Ova metafora je korisna u izražavanju situacionog koučinga uključenog u agilne timove na ovim različitim nivoima. Na primer, očekivao bih da kouč bude relativno opušten i da jednostavno vodi tim za RI nivo.
Međutim, kada taj isti kouč naiđe na sveže iskovan tim na nivou SHU-a, očekivao bih da će timu dati veliki broj propisanih smernica. Takođe jasno artikulišući organizaciona ograničenja za tim, na primer, pomažući im da uspostave svoju Definiciju Obavljenog.
SAMOOTKRIĆE
Mnogi od CST-a su počeli da predstavljaju svoje CSM klase sa minimalnim ili nikakvim Powerpoint slajdovima. Koriste stil treninga pod naslovom Trening sa drugog kraja sobe (TFTBOTR), koji je razvila Sharon Bowman. Stil je uglavnom fokusiran na kratke rasprave propraćene praktičnim simulacijama, vežbama ili igranjem kako bi se istakla poenta.
Od posebnog interesa je fokus mnogih naših CST-a na igranju, gde žele da članovi tima nauče sami. Opet, iako je ovo korisno za neke ljude sa ovim stilom učenja, nemaju ga svi. Takođe, ovaj tip učenja pretpostavlja da su svi na određenom nivou iskustva.
Pretpostavljam da je poenta koju pokušavam da iskažem da svi imamo različit nivo iskustva, različite stilove učenja i različite tolerancije za ovaj pristup učenju gde se sami otkrivamo. U kom trenutku vam to što imate stručnog kouča da vas zaista usmerava ili propisuje sledećih 10 koraka na putu pomaže više od toga da ovo radite samostalno? I gde je ravnoteža?
Tvrdio bih da vam treba ravnoteža i jednog i drugog, ali u agilnoj zajednici postoji tendencija da se u velikoj meri pređe na stranu samostalnog otkića i upravljanja. Želim da počnem da osporavam taj stav do određene mere.
DA LI SMO „PREVIŠE MEKANI“?
Poznati konsultant i nastavnik za upravljanje projektima, Neil Whitten, vodio je veoma popularnu radionicu dugi niz godina. Verujem da on još uvek ima njegovu varijantu. Pogrešno protumačen naslov bio je: Problem sa većinom menadžera projekata – previše mekanosti!
Njegova primarna premisa u radionici bila je to što menadžerima projekata nedostaje hrabrosti da istinski angažuju svoje timove za ono što bih nazvao „hard bits“. Stvari poput ličnog učinka, procene integriteta, posvećenosti, pružanja ranih povratnih informacija o pitanjima, traženja pomoći kada je to prikladno, govorenja istine menadžmentu, preuzimanja ličnih rizika itd.
Istakao je da je lako proći taktiku upravljanja projektima, ali da stvarno vođstvo i zrelost dolaze sa drugog mesta – spremnosti i veštine da napadnu praktično bilo koju temu ili problem koji stoji između projektnog tima i uspeha. Da je postojala tendencija izbegavanja tema koje dovode do neprijatnosti ili je bilo teško suočiti se i razgovarati.
Njegova glavna poenta bila je da su u ovom prostoru izbegavanja ležali uspeh ili neuspeh većine projekata i da su uspešni menadžeri projekata morali da vode teške diskusije i vode sa fronta.
Naravno većina menadžera projekata smatra da nisu previše mekani. A sasvim iskreno veruju da ni njihovi timovi nisu takvi. Ali jedino ono što se važi je ono što im je slaba tačka. A zašto ja ističem ovu priču?
Jer smatram da želim da napravim istu ovu procenu i onda da izazovem nekoliko agilnih koučeva da su „previše mekani.“
KAKO IZGLEDA „PREVIŠE MEKANA“ OSOBA?
Ne mogu direktno da govorim za Neila Whittena, pa ću menadžere projekata ostaviti po strani. Međutim, mogu da govorim o agilnom koučingu. Verujem da smo generalno postali previše mekani kao disciplina agilnog koučinga. Verovatno postoje desetine faktora koji su doveli do ovoga, ali želim da podelim sa vama pet njih koji mi padaju na pamet:
- Nevoljnost da „kaže“ timu šta da radi – ovo jako često viđam kod agilnih koučeva. Tim ih direktno pita za pomoć i u svim okolnostima odbijaju da direktno odgovore timu. Umesto toga, oni padaju u obrazac koji kaže: „zavisi“, postavljajući pitanja, igrajući igre / simulacije ili pričajući priče kao način da se timu pokaže put. Često ovo upoređujem sa „zahtevom za povlačenjem“ i uglavnom direktno odgovorim timu. Daću im u najmanju ruku nekoliko opcija za koje sam video da funkcionišu u sličnim situacijama i daću im preporuku.
- Nevoljnost da uskoči i kaže „prestanite“ – Ovo je ponekad još teže učiniti. Na primer, procena je nešto sa čim se mnogi timovi bore. Uobičajeni obrazac je da timovi procenjuju na previše finom nivou granulacije. Nadaju se da će uspeh isplivati iz detalja. Ali često je obrnuto. To planiranje na višem nivou i sortiranje detalja u hodu je najbolja strategija. Ako naiđete na tim koji je očigledno „zaglavljen“, da li ćete im reći da izađu? Čak i ako ste hiljadu puta videli ovaj „obrazac“? Rekao bih da bih ja ovo uradio. I voleo bih da to i vi razmotrite kada dođete u slične situacije kada znate da će se tim „srušiti i izgoreti“ zbog toga što koriste pogrešnu taktiku ili pristup.
- Nedostatak balansa da zna kada da kaže kada – Koučevi često ostaju u jednom ili drugom smeru – ili su neprekidno previše tvrdi ili previše mekani. Nedostaje im ravnoteža u obe ove dimenzije. I timovi sa kojima rade koučing ispaštaju zbog ovoga. Često pomislim da tu iskustvo stupa na snagu. Mnogi agilni koučevi imaju malo iskustva u svojoj karijeri; često manje od 5 godina agilnog i 10 godina celokupnog softverskog iskustva. Većina mog znanja o koučingu potiče iz mog iskustva, koje nije samo agilno iskustvo, već i moja istorija sa „waterfall“ pristupom je od izuzetne pomoći. Ne bojte se da iskoristite SVA svoja iskustva i ne bojte se da kažete „Ne znam“ i potražite pomoć drugog kouča.
- Nedostatak situacione svesti naspram preskriptivnosti – Namerno sam spomenuo Shu-Ha-Ri da bih ilustrovao neverovatnu važnost „siutacione svesti“ kada je reč o vašem agilnom koučingu. Kad obavljate koučing sa timovima na nivou Shu, bolje budite spremni da im pružite direktne smernice i podršku. Otkrio sam da je odugovlačenje ceremonije razmišljanja ili retrospektive situacionim koučingom divan način da pomognete svom timu. Dok istražuju problem ili izazov i traže način da mu pristupe, možete izneti svoje priče i savete i uključiti ih u igru. Takođe mislim da ovde možete biti prilično čvrsti, a opet pustiti da sledeći koraci izlaze iz tima.
- Strah uključivanja ili „ulaska u igru“ – Mnoge formalne koučing škole podstiču koučeve da ostanu na distanci. Kouč je zadužen za zapažanje, ali kouč, tim ili organizacija donose odluke o akcijama i odgovorni su za rezultate učinka. Tanka je linija između ovoga. Iako poštujem to gledište i održavam neke zdrave granice, otkrio sam da boravak u igri sa timom pomaže da vaš kouč bude povezan sa stvarnošću situacije. Ovo takođe često ohrabruje kouča da bude preskriptivniji. Ono što pokušavam da kažem je stav da je kouč „kao član tima ili organizacije“ zdrav i da će izvući više preskriptivnosti situacije.
ZA KRAJ
Ovu temu sam predao kao sesiju na Agile konferenciji 2014. u Orlandu i bila je izabrana. Bio sam veoma, veoma uzbuđen zbog toga i radovao sam se kad vidim kako su drugi u zajednici reagovali na moje ideje ovde. Na nesreću (ili na sreću) pozvan sam da iste nedelje budem deo iskustva Agile China i odbio sam da se predstavim na Agile 2014.
Takođe pitam za neobičnu uslugu, za koju se nadam da će neki od vas biti voljni da mi učine. Voleo bih da neko odgovori na ovaj članak sa svojom tačkom gledišta šta mu se čini „preteškim“ u agilnom koučingu. Voleo bih neke primere i opšte smernice i šeme koje ste primetili na svojim koučing putovanjima. Pretpostavljam da je moja poenta da bih voleo da se predstave obe strane, jer verujem da se istina krije negde između.
Ostanite agilni prijatelji moji i povremeno pokušajte da budete pronicljiviji u svom agilnom timu i koučingu sa organizacijom,
Bob.
Be the first to comment