U svom višegodišnjem radu sa liderima imala sam prilike da se sretnem sa različitim izazovima. Pored ličnih izazova koje svaki lider unosi u proces koučinga, čest poligon za rad i rešavanje situacija su očekivanja okruženja i trendovi u poslovanju i razvoju. Iz godine u godinu načini na koje se razvijaju lideri se menjaju – usklađuju sa potrebama okruženja, načinima poslovanja, uzimaju se u obzir istraživanja o ključnim faktorima uspešnosti pojedinih lidera, psihološkim profilima “novih generacija”. Sve češće i glasnije se govori o autentičnosti, ranjivosti, postojanju u trenutku, no ne utišavaju se glasovi koji pozivaju na profit, rezultat, uspeh. Današnjim liderima nije lako!
Iz želje da, pre svega, budem korisna svojim klijentima, obratila sam se lieraturi. Ni manje ni više nego Leonardu da Vinčiju. Inspirisana njegovim postulatima poslednjih nekoliko godina praktikujem program koji se zove “Renesansno liderstvo”.
Pretpostavka na kojoj se bazira program je “Vaš mozak je mnogo bolji nego što mislite”.
Zapravo, svi lideri se kad – tad suoče sa pitanjem ”Jesam li dovoljno dobar/dobra?”. Nekome se to desi na samom početku, kada nisu sigurni da li su spremni da preuzmu visoku poziciju. Neki lideri, u trenucima kada se u organizaciji dešavaju sistemske / strateške promene, počinju da sumnjaju u svoje kapacitete, iskustvo, poziciju. Kad god da se dešava pad samopouzdanja, dobro je povratiti veru u sebe, svoje potencijale i fokusirati se na pronalaženje ličnih snaga, kreiranje rešenja i načina, umesto hranjenja uverenja koja nisu od pomoći.
Sedam davinčijevskih principa, na kojima se bazira renesansno liderstvo su:
• znatiželja (curiosita)
• prednost iskustvu nad teorijom (dimonstrazione)
• kontinuirano oplemenjivanje čula (sensazione)
• prihvatanje neizvesnosti (sfumato)
• ravnoteža između nauke i umetnosti (arte/sciennza)
• balans um-emocije-telo (corporalita)
• sistemsko razmišljanje (connessione)
Znatiželja
Svi smo rođeni radoznali. Od rođenja (a verovartno i ranije) bebe eksperimentišu sa svim i svačim iz svog okruženja. Kad progovore, kreće bujica pitanja “kako?” i “zašto?”. Veliki umovi nastavljaju sa postavljanjem pitanja tokom celog života. Tako rastu, razvijaju se, šire perspektivu, suočavaju se sa sopstvenim neznanjima spremni da nauče i razumeju. Leonardo je pored svog uticaja u umetnosti, poznat i po neizbrisivom tragu u istraživačkom radu i medicini. Jedan od njegovih principa, pri seciranju tela (da bi što bolje razumeo ljudsko telo, te ga verodostojno i naslikao) je bio taj da svaki deo tela secira iz najmanje tri različita ugla. Kako je govorio, to je jedini način da dobijemo potpunu, krupnu sliku. Veliki umovi postavljaju krupna pitanja. Pitanja koja postavljamo sebi tokom života predstavljaju odraz našeg životnog cilja i utiču na kvalitet života.
Ako govorimo o liderima, voleli bismo da verujemo da su lideri veliki umovi. Da imaju potencijal da sagledaju, razumeju i vode.
Zbog toga je važno u procesu razvoja lidera podsticati i razvijati veštinu postavljanja krupinih pitanja, traženja odgovora i dubokog promišljanja. Neka od njih su:
• Kada sam najprirodniji?
• Kako najbolje mogu da budem od koristi drugima?
• Kakvo bih zaveštanje želeo da ostavim?
• Koji su moji najinspirativniji uzori?
i slično.
Pitanja koja podstiču razvoj i napredak u poslovanju su “šta ako…” pitanja. Ona za zadatak imaju da stimulišu maštu i uzdrmaju perspektivu. Veliki lideri se usuđuju da krenu ka najboljim opcijama svog uspeha i uspeha svog poslovanja. Zbog toga, postavljanjem “šta ako” pitanja preispituju kako bi se još mogao poboljšati, unaprediti, pokrenuti napredak. jedno od pitanja koja sebi postavljaju uspešni preduzetnici na samom početku je:” Šta ako uspem da nađem neki način da budem plaćen, a da radim ono što volim?”
Iskustvo ispred teorije
Svi smo u životu imali priliku da učimo od različitih učitelja. Pitanje je: šta jednog učitelja čini velikim? Pre svega, to je sposobnost da pomognu učeniku da uči sam. Kada govorimo o velikim liderima, neizostavno se pokrene priča i o razvoju saradnika. O tome, koliko su spremni da podele svoje znanje i iskustvo, ali i da inspirišu svoje najbliže saradnike da kroz lično iskustvo šire i razvijaju svoja znanja i talente.
Renesansno liderstvo propagira učenje kroz preispitivanje dogmi, pretpostavki, postulata i sopstvenih uverenja i ograničenja. Kada se radi o razvoju lidera, važna su pitanja: ”Kada ste poslednju put promenili neko duboko ukorenjeno verovanje? Kakav ste osećaj tada imali?”. Oslobađajući efekat koji se postiže radom sa liderima na ovaj način posledično dovodi do kreiranja okruženja u kojoj saradnici mogu da rastu i razvijaju se pod mentorstvom i vođstvom lidera otvorenog za diskusiju, ko-kreiranje i izazivanje (i svojih) limitirajućih uverenja. Atmosfera u kojoj se greška smatra alatom za učenje podiže nivo svesnosti i razvoja, te sticanju iskustva koje u budućnosti može napraviti ključnu razliku između uspešnih i onih koji to nisu. Mnogi lideri su se, osvrćući se na svoje greške, složilii da je jedna od grešaka koje su napravili ta, što su dozvolili analitičarima, advokatima i akademskim autoritetima da opovrgnu njihove odluke koje su doneli na osnovu iskustva.
Kontinuirano oplemenjivanje čula
Naša čula su ključevi za otvaranje vrata iskustva. Saper vedere je jedan od principa kojima se da Vinči vodio, a znači znati gledati. Umeo je da kaže da “Naše celokupno znanje potiče iz naših opažanja”, kao i da su opažanja su naše “glavno sredstvo pomoću koga razum može najpotpunije i najobimnije shvatiti beskrajna dela prirode”.
Proces razvoja lidera, najčešće, otpočinje procenom potencijala i spremnosti (budućeg) lidera da preuzme tako odgovornu ulogu. Pod odgovornošću, ovde mislim na odgovornost prema poslu, ali i odgovornost prema ljudima koje vodi, svom okruženju i samom sebi. Zbog toga je proces procene praćen i procesom samoprocene. Ključni parametar za eventualno usporavanje procesa promocije u lidera je veliko odstupanje samoprocene od procene. To ukazuje na nedostatak svesti o svojim snagama, ali i prostoru za razvoj. Izostanak svesti kako nas drugi vide je često uzrok loše atmosfere, nerazvijenog poverenja i neefikasnih odnosa u timu. Da bi neko postao lider, pre svega je važno da bude svestan sebe, otvoren za povratne informacije i konstantni rad na umanjenju svojih slabosti i osnaživanju postojećih snaga.
Sa druge strane, ovaj davinčijenski princip se odnosi i na stimulaciju čula u radnom okruženju. Uloga lidera je razvoj saradnika kroz obezbeđivanje okruženja koje stimuliše razvoj. Dakle, nije dovoljno samo posvetiti vreme već i obezbediti da saradnici mogu da rade u inspirativnom okruženju koje stimuliše sva čula. Unošenje boja, svetla, umetničkih dela, biljaka i slično u mnogome doprinosti učinku, a još važnije – zadovoljstvu zaposlenih.
Prihvatanje neizvesnosti
Kad – tad svako od nas se suočava sa napoznatim. Oslobađanje kreativnog potencijala svakog od nas se dešava ukoliko smo spremni da svoj um držimo otvorenim pred licem neizvesnosti. Osamdesetih godina prošlog veka Američko Udruženje Menadžera objavilo je studiju u kojoj su zaključili da se najuspešniji lideri odlikuju “veoma visokom tolerancijom prema dvosmislenosti i veštini intuitivnog donošenja odluka”. Kao dodatak ovome, prof Veston Ejgor je u svojoj knjizi Logika intuitivnog donošenja odluka ukazao da to da izostanak pažnje za sopstvenu intuiciju predstavlja primarni uzrok najgorih poslovnih odluka. S obzirom da se na početku 21. veka borimo sa količinom informacija koje prete da nas uguše, intuicija je važnija nego ikad. U radu sa liderima srećem se sa snažnim blokadama i barijerama koje su tokom karijere postavili, tako da je pristup intuiciji dugotrajan i, često, bolan proces. Koučing je sjajan način za buđenje i osvešćivanje intuicije, kao i za osnaživanje lidera da joj veruju.
Ravnoteža između nauke i umetnosti
Iako naše školstvo, bar na rečima, podžrava ideju uravnotežene renesansne edukacije, u praksi patimo od želje da zanemarimo neverbalnu formu intelekta. To dovodi do toga da savremeno društvo vrši diskriminaciju ljudi koji imaju dominantno razvijeniju desnu stranu mozga (hemisferu). Naime, u većini slučajeva leva hemisfera je razvijena za logičko rasuđivanje, dok je desna zadužena za imaginativno i slikovito. Još tokom školovanja neguje se i nagrađuje logičko rasuđivanje, dok se kreativno, imaginativno omalovažava i zanemaruje. Ako se setimo da je Leonardo da Vinči istovremeno i umetnik i naučnik, sasvim je jasno da nije ispravno ograničenje u vidu “nesposoban za logičko razmišljanje” ili “nije u stanju da razvije kreativne kapacitete”. Ozbiljnost i logika nam pomažu da prodremo u suštinu stvari, a razigranost nam omogućava da stvaramo nove, originalne kombinacije.
Veština lidera da prepozna sopstvene kvalitete, ali i snage članova svog tima je presudna u ostvarivanju i održavanju uspeha. Razumevanje stila rada i učenja pomaže u raspodeli zadataka i poslova u skladu sa preferencijama i stilom koji odgovara svakom članu tima u zavisnosti od razvijenosti hemisfera. To dalje predstavlja ključ u efikasnosti i kvalitetu obavljenih zadataka, kao i zadovoljstvu zaposlenih. Naravno, uz stalnu stimulaciju (od strane lidera) razvijene hemisfere u cilju razvoja i proširenja perspektive.
Razumevanje sopstvenih preferencija i kontinuirani rad na razvoju manje razvijene hemisfere zapravo predstavlja neiscrpni izvor novih načina, ideja za razvoj i unapređenje poslovanja uopšte.
Balans um-emocije-telo
Sve češće u radu sa klijentima čujem rečenicu: ”Ako ne može da vodi računa o sopstvenoim telu, kako će o tolikim milionima i ljudima?”. Ovde se misli na lidere čiji fizički izgled odražava nebrigu. Dakle, ne radi se samo o gojaznim liderima, već zapravo o svima onima čije telo oslikava nezdrav način života. Nije nužno nositi firmirana odela, već zračiti zdravljem i kondicijom. Jer, stanje tela utiče na stanje uma. Ako je telo ukočeno i kruto ili pak oronulo i mlitavo, um će pratiti takav proces. Ako obratimo pažnju na jezik, uvidećemo i fraze koje pokazuju razumevanje tog odnosa: “Ona ne želi da promeni stav”, “On je zauzeo takvu poziciju” , a da pri tome mislimo na način razmišljanja na određenu temu.
Dodatno, reč “korporacija” dolazi od reči corpus – telo. Većina korporativnih tela je, na žalost, kruta i pod dominacijom nesvesnih navika. Ove navike su nekorisni obrasci razmišljanja i limitirajuća uverenja koja koče rast i razvoj. Zbog toga je veoma važno razumeti ovu neraskidivu vezu i kroz postepeni proces raditi na oslobađanju tela, kako bi se posledično opustio i um. U radu sa klijentima sve češće je jedan od koraka rada na ličnom razvoju i osnaživanju uvođenje fizičke aktivnosti u svrhu osnaživanja i opuštanja tela. Fleksibinlo, stabilno i zdravo telo je preduslov istog takvog poslovanja.
Sistemsko razmišljanje
“Kamen tamo gde udari površinu vode, izaziva krugove oko sebe koji se šire sve dok ne nestanu”, govorio je Leonardo da Vinči. Savremena psihologija naglašava značaj razumevanja “dinamike sistema” u cilju boiljeg razumevanja sebe, svoje uloge i svojih snaga vezano za nju. Svaka promena u jednom delu sistema prouzrokuje veće ili manje promene u svim delovima tog sistema. Što je početni impuls jači ili bliži telu na koje ima uticaj, to je taj uticaj snažniji. No, veoma često lideri nisu svesni jačine uticaja koji (nenamerno) vrše u svom okruženju. “Glasno razmišljanje” jednog lidera u podsvesti zaposlenih predstavlja komandu. Ne zato što je njegov stil liderstva autoritativan, već zato što u njegovom potpisu piše direktor, menadžer, vođa… Nesvesni um ove informacije obrađuje zajedno sa predlogom koji je došao, kako bi odredio njegov značaj.
Sa druge strane, lideri nisu do kraja svesni međusobne zavisnosti njihovog poslovanja i okruženja. Na svesnom nivou lideri znaju da treba uzeti u obzir mnoge parametre iz okruženja, bilo da se radi o uzrocima iz okruženja da bi se donele, kao i posledicama na okruženje, ukoliko bi bile donete važne poslovne odluke. Na žalost, najveći broj lidera ne obraća pažnju ni na jedan aspekt. Neki lideri se vode uzrocima pre donošenja odluka. Najmanji je broj onih koji vode računa i o posledicama poslovnih odluka i inicijativa koje će preduzeti kao rezultat tih odluka. A svaka poslovna odluka utiče neposredno na ljude na koji treba da je sprovedu, tim u celini, celu organizaciju, a time i celokupno okruženje i ljude u neposrednoj blizini zaposlenih. Sistemsko razmišljanje je jedna od ključnih vrlina jednog lidera i kao takva, često tema liderskih koučing procesa. A sa druge strane, sam tim je sistem za sebe. Kada dođe do krize u funkcionisanju tima, dobro je postaviti pitanja da bi se steklo razumevanje uloge svake osobe u timu, sagledavanje kakva je dinamika bila a kakva je sada, koji obrasci funkcionisanja postoje, koji su korisni a koji ne, kao i šta je potrebno da sistem bude u ravnoteži. Ceo tim se može predstaviti kao jedan živi organizam i analizirati njegovo zdravstveno stanje.
I za kraj, kroz sistemsko razmišljanje, pitanje: kako se svi prethodno navedeni elementi međusobno uklapaju u vaš sistem?
Be the first to comment