Ja sam sertifikovani Scrum kouč i znam dosta CST-a. Mnogi od njih nude trening i koučing kao deo svojih usluga. Međutim, tipična interakcija sa klijentima, bilo sa javnim časovima ili privatnim treninzima, za mnoge od njih je sledeća:
- Održati dvodnevni CSM čas grupi sačinjenoj uglavnom od klijentovih članova tima
- Retki „razgovor o liderstvu“ kao deo angažmana, jer je fokus uglavnom usmeren na tim
Potom se kreću svojim veselim putem. Jedno od „klasičnih obeležja“ Scrum alijanse je „Transformacija sveta rada“; toliko mnogi CST u ovom trenutku imaju osećaj postignuća – osećaj da je svet rada, pa … transformisan.
Ovaj pristup usredsređuje se na trening, dok je fokus na koučing neprimetan ili čak nepostojeći. Takođe je fokusiran na članove tima, a ne na uloge menadžera ili rukovodioca. Verujem da je jedan od pokretača ovoga što je trening mnogo unosniji od koučinga. Ne kažem da je to jedini pokretač, ali sam prilično siguran da je jedan od glavnih. Takođe je lakše „prodati“ treninge i slične sertifikate putem koučinga.
Ono što mi najviše smeta kod ovog pristupa je da nisam siguran da klijente priprema za uspeh. Na primer, ne znam ni sam koliko puta sam video organizaciju kako šalje ljude u CSM klasu, a zatim im dodeljuje dužnosti Scrum Master-a po povratku. Ovi novonastali CSM-ovi nisu dovoljno spremni za ulogu Scrum Master-a u stvarnom svetu i gotovo uvek na neki način propadnu, za šta se u većini slučajeva okrivi „agilno“.
Postoji još jedan obrazac da članovi tima izađu „previše ispunjeni“ agilnim principima i obećanjima samousmerenog izvršenja, vrate se kući u svoje organizacije, a zatim naiđu na iste disfunkcionalne obrasce upravljanja bez ikakvih sredstava da promene način na koji rade sa svojim liderskim timovima.
U oba slučaja ovim CSM-u su potrebni uzori, primeri, mentori i koučing – u nesuglasicama sa svojim timovima kako bi bili uspešni. Takođe je iznenađujuće koliko im je malo toga potrebno da im se pomogne da prevaziđu prepreke i postanu efikasniji.
Još jedna stvar koja mi se ne dopada je to što izgleda kao da ovi ljudi izbegavaju tradicionalni menadžment u svom koučingu. Neki čak marginalizuju i / ili donekle čine tradicionalni menadžment zastaršujućim za ljude u samim kompanijama koje obučavaju. To rade na časovima – slikajući pomalo puristički pogled prema agilnom liderstvu koje kompaniji u svakom slučaju nedostaje.
Ali često postoji malo ili nimalo „dosezanja“ ili „partnerstva“ sa liderima iz ovih organizacija. A ako je koučing samih timova minimalno, koučing sa liderstvom se ni ne pokušava.
SCENA 2 – WOW, U KOUČINGU SAM SE NAJVIŠE FOKUSIRAO NA MENADŽMENT
Ako ste pratili moju karijeru u pisanju, znate da sam proveo tri godine u iContactu kao viši tehnološki lider i glavni agilni kouč. Tokom svog mandata bio sam glavni kouč i trener naših timova u agilnim metodama i pristupima. Predavao sam osnove Scrum-a i Kanbana, Agile Requirements with User Stories, istraživao uloge i odgovornosti i pomagao nam u skaliranju sa modifikovanim Scrum of Scrums modelom, a čak sam se i usredsredio na prakse ekstremnog programiranja.
Takođe sam radio koučing sa našim menadžerskim timom (vođe timova i funkcionalni menadžeri) za UX, kvalitet i testiranje, DevOps, arhitekturu i razvoj softvera. Ovo je otišlo i dalje od treninga i bilo je fokusirano na situaciono liderstvo u premeštanju stila i taktike sa komandovanja i upravljanja na nešto više nalik servant liderstvu.
U ovom periodu sam se šalio da imam dva različita posla. Bio sam direktor naših tehničkih timova i izveštavao CTO-a. Ali takođe sam bio organizacioni agilni trener, odgovoran za našu celokupnu transformaciju. Suvišno je reći da sam bio poprilično zauzet.
Ali evo u čemu je stvar.
Da ste me pitali kada sam radio tamo, koliki procenat vremena sam proveo radeći koučing sa „timovima“ u odnosu na koučing sa „menadžmentom“, rekao bih 70:30. Jednostavno mi se činilo da sam više fokusiran na timske interakcije i koučing.
Ali da ste mi postavili isto pitanje nakon što sam napustio organizaciju, odnos se sada promenio. Sada shvatam da sam relativno malo vremena proveo na timskom nivou. Zapravo, većinu svog vremena proveo sam na nivou srednjeg liderstva i pomalo sa višim liderstvom. Evo preciznijih podataka:
- Tim – 30%
- Srednji menadžment – 60%
- Više liderstvo – 10%
Ovde je najvažnija stvar da sam prihvatao ove razmere kao neku normu dok sam radio koučing u celoj organizaciji i dovodio je do visokih performansi. Dakle, oni su se zasnivali na realnoj dinamici u napretku organizacije.
Dok razmišljam o svojim najuspešnijim momentima u koučingu, ove razmere se ponavljaju – u koučingu, razgovorima, treningu i jednostavno uticanju na promene. Nivou srednjeg menadžmenta u organizacijama, koji se sastoji od vođa timova, menadžera i direktora, treba najviše pomoći u vršenju tranzicije. Oni su u situaciji da im je najpotrebniji koučing, i pomažu da se održi i razvija.
SCENA 3 – JA SAM AGILNI KOUČ. JA SAM SMETNJA ORGANIZACIJE
Chris Matts je objavio ovu sjajnu introspektivnu objavu na blogu u martu 2014. Verujem da je došao do istog zaključka kao i ja u svojim odnosima. Da bi trebalo da kao koučevi provedemo većinu svog vremena sa liderskim timovima unutar organizacija.
Evo odlomka iz njegove objave:
U tom trenutku sam shvatio da sam ja smetnja ovoj organizaciji.
Neki od iskusnijih koučeva predložili su da radim za tim koji radi ono što je ispravno, a ne za menadžment. Činilo se da ovo ima smisla jer menadžment nije duboko razumevao agilnost, ali ja sam imao snažniji osećaj da bi trebalo da se uskladim sa menadžmentom koji predstavlja ciljeve organizacije. Matrica veština menadžmenta pomogla mi je da shvatim da uopšte ne bi trebalo da radim sa timom. Štaviše, trebalo bi da radim koučing sa liderstvom organizacije tako da LIDERI MOGU DA OBAVLJAJU KOUČING SA TIMOVIMA. Na taj način ne bi bilo neusklađenosti. Menadžmentu bi bilo jasno zašto primenjuje svaku agilnu praksu. Ne bi dolazilo do problema između timova i menadžmenta. Radeći koučing sa timovima, osetio sam diskonekciju između timova i njihovog menadžmenta … Osetio sam organizacionu disfunkciju.
U ČEMU JE POENTA BOBE?
Kao što i sam naslov implicira, smatram da mi (agilni koučevi i treneri) provodimo previše vremena sa pogrešnim ljudima.
Umesto da krenemo lakšim putem (i dobijemo lakši novac) obavljanjem treniranja i koučinga uglavnom sa timovima, voleo bih da se fokusiramo na saradnju sa povezanostima menadžmenta u okviru organizacija. Zapravo, počinjem da uviđam da smo ovu klasu poprilično zanemarivali.
Zašto?
• Da li je to zbog toga što se oni bave poslom sa zahtevnim zainteresovanim stranama i kupcima i, koliko god bismo želeli da se pretvaramo da razumemo taj svet, ne možemo?
• Da li naše poruke, modeli i ponavljajuća i pojednostavljena uputstva ne funkcionišu tako dobro s njima? Ili je do toga što moramo da pokažemo više fleksibilnosti i postupne strategije transformacije u našim smernicama?
• Da li se bojimo da ćemo biti uvučeni u njihov stvarni svet nasuprot našim purističkim pogledima na agilne taktike koji ne zavise od konteksta?
• Da li je to zato što će postavljati oštrija pitanja? I očekujte da imamo relevantno iskustvo iz stvarnog sveta.
• Da li je to zato što je mnogo teže dobiti svoje vreme i steći njihovo poštovanje iz perspektive upravljanja promenama u odnosu na rezultate?
Nisam siguran. Ali znam da je delovanje na timskom nivou za mnoge od nas „sigurnije“. Sigurnije je „otpustiti“ timove koje nam šalju ti isti lideri i menadžeri, a zatim ih poslati nazad u svoje organizacije kao primarne podstrekače agilnosti.
ZA KRAJ
Znam da ovaj post nekima u agilnoj zajednici za treniranje i koučing može pružiti nelagodu. Možda će nekoga i naljutiti. Ali iskreno osećam da nam treba „poziv za buđenje“.
Mislim da bi Agile Trainers i CST trebalo više da se bave koučingom. Možda najmanje 50% njihovog prihoda generiše koučing, što je solidan procenat njihovih klijenata.
Takođe se u velikoj meri slažem sa onim što je Chris Matts rekao da mi koučevi moramo mnogo više da angažujemo liderstvo prilikom koučinga. Ili dok Chris završava svoj post sa:
Da li je ovo odgovor na to viševekovno pitanje? Ko bi trebalo prvi da krene sa Agile? Tim ili liderstvo?
BUDUĆI DA menadžment želi agilno
KADA zaposle kouča
ONDA kouč treba da započne sa menadžmentom.
Dakle sada moram da promenim način rada kako više ne bih bio smetnja i disfunkcija. Za one koji me poznaju, znate koliko će to biti teško. 😉
A to uključuje i ne dozvoljavanje ljudima da nas uvedu u preterano angažovane timove i nedovoljno angažovano liderstvo. Moramo imati integritet da kažemo NE laganim putanjama i DA težim, više usmerenim na liderstvo.
Bićemo mnogo bolji koučevi za to I zaista verujem da će se kvalitet naših agilnih transformacija drastično poboljšati.
Što je upravo i poenta zar ne?
Što se mene tiče, želim da se zahvalim Chrisu što mi je otvorio oči. Promeniću svoj stil i treninga i koučinga, kao i pristup angažmanima sa klijentima. Drastično, verovatno ne. Ali neka srednja i osnovna promena će se svakako dogoditi.
A sada se postavlja pitanje… šta sa ostalima?
Ostanite agilni prijatelji moji,
Bob.
Be the first to comment