Connessione– Spoznaja i poštovanje međusobne povezanosti svih stvari i fenomena – Sistemsko razmišljanje
Poslednjih meseci, više nego ikada, slušamo o VUCA svetu – svetu nepredvidivosti i kompleksnosti. Mnogo je primera i poređenja. Najčešće slušamo o kamenu koji, kada ga bacimo u vodu, proizvodi serije krugova koji se šire.
U digitalnom svetu u kom živimo, sve je međusobno povezano. Informacije se prenose neverovatnom brzinom, desetinama kanala i u najrazličitijim oblicima. Na ekranima možemo da vidimo sliku jela koje je upavo degustirao neko u drugom delu sveta. Neće proći još mnogo vremena kada ćemo moći da osetimo i miris sa ekrana. Odluke menadžmenta u Severnoj Americi utiču na decu radnika u Jugoistočnioj Evropi, podjednako kao na Dalekom istoku. Cena nafte, preko cene brašna i šećera, utiče na kvalitet kolača koji mama pravi svom detetu u Južnoj Africi. Više niko i ništa ne može da postoji izolovano – bez uzajamnog uticaja – u odnosu na okolinu. Što pre lideri to razumeju, to će njihovo liderstvo biti održivije. A time i uticajnije.
Princip “organizacija koje uče” je pokušaj da se razmišljanje o svukupnosti i međuzavisnosti primeni i u organziacijama. Složeni sistemi, kao što su multinacionalne kompanije, zahtevaju negovanje i razumevanje odnosa, prepoznavanje obrazaca i prilagođavanje novonastalim situacijama. Još je Peter Drucker rekao: “Kultura pojede strategiju za doručak”. Procedure, ciljevi, KPIjevi, targeti, odluke, izveštaji….. sve to pada u vodu kada sistem kao celina, iznutra nije zdrav. O zdravlju sistema brine lider.
Najbolji lideri imaju sposobnost da uvide odnose i obrasce. Da procene koji obrasci su zdravi i korisni u sistemu, kao i da prave i usvajaju nepoznate, nove, a korisne obrasce. Često je, za sistem, mnogo važnije “odučiti” – izbaciti ponašanja i rutine koji su beskorisni u novonastalim uslovima rada, nego naučiti – uneti nove obrasce i ponašanja u sistem. Nije retkost da se neke procedure ili pravila primenjuju, a da se niko nije zapitao: čemu služu ovo pravilo? Koji proces podržava? Koju svrhu ima? Jesmo li bolji / tačniji / brži / kreativniji… zahvaljujući ovom pravilu? Dešava se da su neka pravila, nastala pre mnogo godina, odavno prestala da služe svoji svrsi jer se način poslovanja, tržište sistem promenio. Dešava se da, zbog straha od neuspeha i neadekvatnosti ili jednostavno zbog rigidnosti, lideri održavaju kulturu uređenog sistema, na uštrb zdravlja tog istog sistema.
Veoma efikasne, mada ponekad doživljene kao “čudne” vežbe koje radim sa liderima (kako sa pojedincima tako i sa grupom lidera sa vrha kompanije) se odnose na posmatranje kompanije iz perspektive pitanja metafore tela.
Lideri su pozvani da sve sektore, odeljenja, ogranke i direkcije “prevedu” na jezik delova jednog tela – organa, tkiva, ćelija, tečnosti….. Iznenađujuće je koliko ova metafora izaziva živu diskusiju, dubinsko sagledavanje i, na kraju, izdizanje na nivo sistema i sistemsko posmatranje gotovo svake pozicije u kompaniji. Tako, kod nekih, IT postaje krvotok, prodaja ruke, finansije srce. Limfa, želudac, mozak i oči dobijaju svoje odgovarajuće delove u organizaciji.
Nakon toga, sledi “teži” deo. Odgovori na pitanja:
- Da li je glava u ravnoteži sa telom?
- Kakav kvalitet hrane unosite u vaš organizam?
- Koliko dobro varite hranu?
- Kakva vam je cirkulacije? A pritisak?
- Kakva vam je kičma?
- Koja su vam čula najoštorja?
- Šta vam je potrebno da bi vam oči bolje radile?
- Postoje li hronična oboljenja u sistemu?
- Da li se uopšte trudite da održite dobru kondiciju?
Kada imamo vremena i raspoloženja, pozovem ih da na velikom hameru nacrtaju ovaj organizam – organizaciju i povežu sve delove sistema linijama odgovarajuće debljine. Kao po pravilu, neke veze ostanu van papira. Njih docrtavamo zajedno. To su, najčešće, upravo one veze koje doprinose :
- snažnim, podržavajućim kulturama baziranim na poverenju i visokom angažovanju
- nezdravim ponašanjima, izostanku poverenja, nezadovoljstvu i niskoj angažovanosti
Razumevanje međuzavisnosti i vrste uticaja koju elementi sistema imaju jedan na drugog je ključ saradnje i življenja korporativne kulture. A, time, ostvarenje ciljeva postaje logičan završetak izvršenih aktivnosti.
Lideri koji razvijaju sposobnost da uoče obrasce koji doprinose ili ugrožavaju uspeh, da predvide reakcije sistema na spoljne uticaje, kao i da donose, često, teške odluke vezano za korenite, sistemske promene su oni koji svoje organizacije vode na održiv način.
Sistemsko razmišlajnje u kompanijama se može praktikovati u četiri stuba
- kompanijska vizija
- kompanijski ciljevi
- kompanijske vrednosti
- kompanijska svrha
Sa kompletno definisana četiri stuba, sistem može stajati (prividno) stabilno. Ta stabilnost je kratkoročna i uslovljena spoljašnjim uticajima. Lideri koji posmatraju sistem, a ne izolovane delove kompanije, umeju te uticaje da amortizuju i iskoriste za rast i razvoj organizacije, pre nego da ih doživljavaju kao pretnju. A, zar nije to uloga lidera? Zar svi oni, čija se imena nalaze upisana u pravougaonicima organizacione šeme, ne očekuju od lidera baš to: da će umeti da vodi onda, kada su izazovi i pretnje najjači?!
Za kraj, jedna od Leonardovih mudrosti:
Ambicioznima, kome ni blagodeti života, niti lepota sveta nisu dovoljne za zadovoljenje, kao pokora dolazi to što je život njemu proćerdan, a da ne posedovaše ni blagodeti ni lepote sveta.
Be the first to comment