Sigurno okruženje za učenje

U poslovnom okruženju kakvo je danas, prepunom neizvesnosti i brzih promena, učenje se pokazalo kao jedan od ključnih aktivnosti za izgradnju „organizacije otporne na budućnost“ (future proof organization). Najnovija istraživanja pokazuju da sve više kompanija ulaže u različite projekte koje podržavaju konstantno učenje i razvoj.

Jeste li se ikada zapitali zašto deca najbolje i najbrže uče? Zato što su neopterećena „trivijalnim“ životnim stvarima ili imaju puno prostora da napreduju? Imaju dobro školstvo koje im obezbeđuje sva neophodna znanja za njihov uzrast? Možda.

Ono što je sigurno je da većina dece koja odrastaju u „normalnim“ uslovima, imaju obezbeđenu jednu stvar koja ih čini tako sjajnim „učenicima“. Deca odrastaju u sigurnom okruženju. To okruženje obezbeđuje porodica u kojoj dete živi. Dete tako ima priliku da uči šta god ga zanima bez ikakve bojazni od neuspeha, jer porodica je tu da apsorbuje sva ta učenja i sa blagonakonošću gleda na ceo proces. Dete neće dobiti „otkaz“ ako je razbilo tanjir dok je proučavalo tvrdoću porcelana. Često smo skloni da kažemo da su nestašna deca deca koja naviše „uče“. I ono što je najbolje u svemu, deca uče danas veoma popularnom metodologijom „učenje kroz rad“ (learning by doing).

Koliko su današnje organizacije u stanju da obezbede sigurno okruženje za rast i razvoj, kako pojedinaca tako i timova? Odgovor na ovo pitanje definiše potencijalni uspeh ili neuspeh kompanije. Da li je organizacija spremna da za neko vreme zaboravi na svoje KPI-jeve, ili  bar da ih stavi u drugi plan i da se fokusira na svoje zaposlene i njihovo učenje. Koliko lideri u organizacijama zaista veruju da se ceo sistem može unaprediti fokusiranjem na pojedinca? Koliko lidera je u stanju da kaže članu svog tima da nije važno što je pogrešio, važno je da je nešto naučio iz te greške. Ova i sijaset drugih pitanja definišu kulturu neke organizacije. Samo organizacija koja svoje razmišljanje i kulturu promeni iz korena i fokusira se na učenje može postati otporna na većinu promena u kojima razvijaju svoj biznis. Uglavnom postoje dva tipa reakcija kompanije kada je reč o promenljivom okruženju u kome posluju.

Prvi je da  na promene pokušavaju da odreaguju promenom procesa ili procedura, što je veoma logično, na prvi pogled. Menadžment će analizirati novonastalu kriznu situaciju, definisati kriterijume za i protiv i doneti neke strateške odluke. Takve strateške odluke se dalje pretvaraju u nove procedure i procese i kreće se sa dodatnom obukom svih zaposlenih. U zavisnosti od industrije, neretko se dešava da se pojavi nova promena na tržištu na koju je potrebno da se reaguje što pre. Menadžment kompanije je ponovo na okupu, nova strategija, nove odluke, procesi i procedure se ponovo šalju ostatku kompanije koji treba da ih nauči i usvoji. Opšti utisak je uglavnom sledeći: kompanija ima sjajan menadžment koji sjajno reaguje i rešava svaku novonastalu situaciju. Imamo i ostatak kompanije koji se stalno pita dokle će učiti nove procedure i pravila i zašto ih stalno zatrpavaju njima. Ostatak kompanije se ne edukuje, ostatak kompanije se jednostavno trenira da usvaja i radi po novim pravilima. Ovakav model učenja se pokazao kao neodrživ na duže staze i često uzrokuje veliki odliv kadrova iz kompanije.

Drugačiji tip reakcije je kada kompanija jasno i transparentno  komunicira šta se dešava na tržištu. Iskreno govori o izazovima koje su ispred njih ali i benefitima ako se one uspešno prevaziđu. Kompanija onda kreće u egzekuciju komunikacione strategije, prave se razne radionice na temu novonastalih promena i razloga za njihovo postojanje. Timovi na svim nivoima rade na iznalaženju novog modela poslovanja koji više odgovara novonastaloj situaciji na tržištu. Dva su benefita ovakvog pristupa. Prvo, svi znaju i razumeju šta se dešava na tržištu i zašto je reakcija neophodna. Drugo, stiče se jak utisak da je svako doprineo razvoju novog i boljeg biznis modela. Na ovaj način, organizacija zaista edukuje ljude da razumeju promene i da ih se ne plaše. Edukuje ih da u promenama prepoznaju nove šanse, da ih hrabro prihvate i nauče da žive sa njima. Ovo je upravo i razlog zašto će i svaka novonastala promena biti prihvaćena kao nešto što je normalno i očekivano, a procesi i procedure su tu samo da bi dodatno podržale zaposlene u tome. Organizacija ohrabruje svoje zaposlene da istražuju i eksperimentišu i da se usude da urade nešto zašta oni veruju da je dobro. Kultura takve jedne organizacije je kultura koja se ne boji greške. Naprotiv, ona ceni nekog ko je pogrešio dok je tražio nove biznis modele i obezbeđuje mu najbolje uslove da nauči iz te greške. I sam Tomas Edison je imao sjajnu izreku, „Ja nisam pogrešio 100 puta, ja sam samo našao 100 načina kako nešto ne radi!“ Za ovako hrabre izjave je potrebno sigurno okruženje za učenje. U takvom okruženju, članovi tima se neće smejati nekom ko je pogrešio, nego će ga ohrabriti da iz toga svi zajedno izvuku pouku i nešto NAUČE. Zaposleni koji se ne boji greške i ne nosi balast kulture straha u kojoj se prstom upire na onog ko pogreši, dolazi do sjajnih rezultata. Neopterećen „lažnom“ odgovornošću, zaposleni krči put svojoj kreativnosti i inovativnosti, i dolazni do sjajnih rezultata.

Za kreiranje sigurnog okruženja potreban je ogroman zaokret u načinu razmišljanja (mindset shift). Organizacija treba imati hrabrosti da zastane, da odloži na trenutak KPI-jeve na stranu, i dobro porazmisli koji je biznis model pravi u trenutnom okruženju. Hoće li optimizacijom ljudstva i procesa doći kako tako do ostvarenja  KPI-jeva, ili će hrabro optimizovati svoj biznis model i implementirati drugi, mnogo otporniji na promene?  Više vremena koje se višestruko isplati. Samo je potrebno hrabrosti da se prihvati proces promene i njegovo trajanje.

About Srdjan Pavlovic 40 Articles
Srdjan is a professional and agile coach with more than 20 years of experience in the field of leadership, professional and agile coaching. He is guided by the mission of creating synergies between professional and agile coaching, combining best tools and practices. He is Certified Team Coach awarded by Scrum Alliance, Professional Certified Coach awarded by ICF (International Coaching Federation), and Agile Team Facilitator awarded by IC Agile. Srdjan was the first Director of Internal communication at ICF Serbia chapter. His focus is business agility and new ways of doing business. It helps companies develop agile mindsets and processes, different types of leadership, and new business models. In March 2018, he established a people development magazine “Business coaching”. That is his contribution to the best practices and knowledge sharing. The magazine is free of charge and supported by many individuals, organizations and corporations.

Be the first to comment

Leave a Reply

Your email address will not be published.


*