Već neko vreme, na svim izvršnim nivoima je gotovo uobičajen zahtev da se izgradi ravna korporativna struktura bez obzira na posao i sektor. Relativno noviji trendovi su spajanje tržišta i korišćenje jedne menadžment strukture za vođenje nekoliko tržišta. HR timovi na svim tržištima se suočavaju sa istim problemom: da pronađu mobilne menadžere i rukovodioce koji su voljni da preko 60% vremena provedu putujući i koji su spremni da preuzmu neku poslovnu liniju koja prelazi mnoge druge sa veoma direktnom ili funkcionalnom odgovornošću i linije izveštavanja.
Korporacije se sve više pretvaraju u matriks pre nego u bilo koju solidnu strukturu na koju je generacija iks navikla. Rekla bih da je digitalizacija u potpunosti poremetila ulogu i svrhu mendžmenta. Naravno, više ne očekujemo da je zaposleni pasivan i da ne preduzima nikakvu akciju ukoliko mu to nije rečeno. Želimo da ljudi budu proaktivni, očekujemo vlasnički mentalitet, kao i samoodržive zaposlene, želimo da ljudi preuzmu odgovornost za ishod i da osiguraju dostavu. Šta ovo znači za buduće mendžere i lidere? To su ljudi koji su sve manje sposobni za donošenje odluka – ovo bi usporilo posao, sa današnjom brzinom na tržištima niko neće čekati da par osoba donese sve odluke.
Dakle, šta preostaje? Gledajući nazad u matriks, postoji nešto što je krucijalno, nešto neophodno za postizanje stabilnosti i održavanja, možemo ga nazvati kodom, jedinstvenim jezikom za sve ljude u matriksu, facilitatorom i karijerom svih transfera informacija i svih akcija. Kod, zajednički jezik je zapravo korporativna kultura, principi, kako obavljamo posao, kako tumačimo informacije, kako započinjemo, sprovodimo i završavamo akcije, kako tretiramo sve zainteresovane strane, kako poslujemo. Pitanje koje se sada postavlja je „kakve veze kod ima sa liderima?“. Kod zapravo „pišu“ lideri. Nova uloga menadžmenta je da napiše kod, principe, da se postara da ga svi dobiju, potpuno razumeju, da ga promoviše i da dokaže da je kod najpogodniji za posao koji kompanija obavlja. Pa i više od toga. Kod nije urezan u kamenu. Trebalo bi ga malo izmeniti sa vremena na vreme, mora da se razvija zajedno sa tržištem, imajući u vidu sve smetnje sa kojima se današnji posao suočava češće nego ikad.
Možete li zamisliti koliko je zapravo teško uspostaviti kod, promovisati ga, učiniti da on zaživi i onda ga menjati? U dubini ljudskog bića postoji potreba za promenom zajedno sa potrebom za stabilnošću. Poslu je neophodna stabilnost, ali biti stabilan takođe znači i biti sposoban prilagođavanju promenama na tržištu i nastalim pometnjama, što znači da, kako bismo bili stabilni, ljudi moraju biti stalno u transformaciji, ali zaista stalno.
Za ovo je potreban ogroman napor u okviru organizacije i nekoga ko će imati ulogu rukovodioca koda, korporativne kulture, mentalnog sklopa ljudi, ne samo da bi osigurao fukncionalne kompetencije, sklop talenata i sva očekivanja koja se odnose na ranije pomenute zaposlene, već i da bi se omogućilo glatko funkcionisanje matriksa. Sada, potpuno je nov horizont kakve kompetencije u lideru su nam potrebne danas kako bismo omogućili ovu novu ulogu. Rekla bih da smo na korak do definisanja ovog spektra, ali za sada ciljamo na prirodne talente koji se u svojoj ulozi osećaju prijatno, bez velikog broja godina iskustva u ulozi ili relevantnoj industriji. Kao i uvek, jednom ćemo mapirati ključne kompetencije manje-više dosledno, ali uloga novog lidera je rođena i ponovo su nam potrebni talenti za uspeh.
Be the first to comment