Neizvesnost. Dinamična tržišta. Radikalno promenljivo okruženje. Pre najmanje godinu dana, kada je započeo prvi lockdown, svi smo shvatili pravo značenje ovih izraza. Ali šta je to što pravi razliku između kompanija koje su mogle brzo da reaguju i kompanija koje nisu? Kompanije sa kulturom učenja uspele su da povežu znanje svojih zaposlenih, navedu ih na komunikaciju i dođu do kreativnih rešenja. Učenje je ključna sposobnost agilnih organizacija.
Ispričaću vam našu neispričanu priču. Mi smo agilna kompanija za koučing i treniranje, i iz dana u dan, moje kolege i ja smo menjali flip tabele i olovke za Zoom sesije i Miro ploče. Provereni formati za izgradnju odnosa poverenja odjednom više nisu funkcionisali. Obuka licem u lice u formatu uživo sada online? Ono što je bilo nezamislivo nekoliko nedelja ranije, odjednom je bilo „novo normalno“. Za manje od 2 nedelje reformisali smo prve treninge i stekli prva iskustva koja smo mogli da podelimo u kompaniji. Postavili smo dnevni standup za celu kompaniju Zoom kanal u kancelariji koji je morao biti aktivan tokom celog dana. Samo mesec dana kasnije mogli smo da sprovedemo sve svoje treningei koučing sesije uživo putem interneta.
Sposobnost učenja i komunikacije treba da se izgradi tokom uobičajenih vremena i postane deo DNK vaše kompanije. Tek tada možete brzo reagovati u kriznim vremenima. Tek tada možete oblikovati tržišta i podstaći inovacije.
Kako učimo?
Pitanje koje nas sada uzbuđuje je: kako kompanija može da iskoristi i napravi sintezu znanja svojih zaposlenih i učiniti ga dostupnim celoj organizaciji?
Svakom od nas je prilično jasno kako, kada i gde učimo. Počevši od prvog daha, uskoro pohađamo školu, neke poslove, univerzitet. Ceo naš profesionalni život je prožet učenjem. To znači konferencije, okupljanja, kursevi, obuke. I beskrajno znanje o knjigama, podkastima, video prenosima, blogovima koje raste brže nego što bilo koji čovek može da svari.
Nonaka, japanski teoretičar organizacije, razvio je SECI model kako bi objasnio kako timovi i organizacije uče. On ovde rezimira stvaranje organizacionog znanja kao uzlazni „spiralni proces“ koji započinje na nivou pojedinca, nastavlja se na nivou tima, a zatim se širi u čitavoj organizaciji.
——-
SECI model opisuje četiri različita oblika transformacije znanja koja se kontinuirano odvijaju i mogu se opisati slikom spirale znanja: Implicitno znanje se prenosi između pojedinaca kroz procese socijalizacije, eksternizuje se u radne grupe, kombinuje se sa eksplicitnijim znanjem i ponovo se internalizuje pojedinac.
Nonaka tvrdi da je stvaranje znanja moguće samo u određenom okruženju i u zajedničkom kontekstu – „Ba“. „Ba“ opisuje okruženje (kako fizičko, tako i virtuelno) u kojem može doći do zajedničkog razumevanja činjenica u atmosferi uzajamnog prepoznavanja i sigurnog prostora. Omogućava konstruktivne diskusije koje konačno dovode do novih znanja i inovacija.
Da li vam ovo zvuči poznato? Tako je – Scrum je zasnovan na ranijem članku Nonake i Takeuchija (1986) „Nova igra za razvoj novih proizvoda“. Odličan primer tako sigurnog prostora punog energije mogu biti retrospektive ili zajednice prakse i sam Scrum tim.
Naš pristup za negovanje organizacionog učenja
Sve popularniji koncept putovanja učenja kombinuje „SECI“ model, Ba i stručnost u oblasti agilnog treniranja i koučinga u program za strateški razvoj ljudi.
Tokom ovog putovanja učenja kombinujemo oba aspekta učenja: prenos znanja pojedincima i razvoj znanja u organizaciji.
Sama ideja o putovanjima učenja proizašla je iz nemačke zajednice vodećih kompanija koja se fokusira na agilne transformacije. Naš pristup se bavi njihovim potrebama za strateškim razvojem ljudi.
Putovanjem učenja stvaramo energično okruženje za učenje „Ba“ i ispunjavamo ga unosima i iskustvom.
Na osnovu skupa agilnih uloga – agilnog lidera, product ownera, lidera tims – za svaku ulogu postoji određeno putovanje koje pokriva potrebne skupove veština kao ciljeve učenja. Predlažemo skup ciljeva učenja koji se mogu prilagoditi specifičnim potrebama kompanije tokom putovanja.
Samo putovanje učenja organizovano je u vršnjačkim grupama. Svaki unos znanja – ovde je reč o modulima – prvo se iskusi i raspravlja se na sigurnom mestu u okviru radionice, vebinara ili impulsne sesije. Posle toga učesnici putovanja mogu da definišu eksperimente koje sprovode u svakodnevnom radu. Nudimo mentorske sesije koje prate eksperimente. Unutar vršnjačke grupe iskustva se dele i vrednuju, razvijaju se poboljšanja. Na taj način u svakodnevnom radu stvaramo iskustva neposrednog učenja i omogućavamo učenje u vršnjačkoj grupi.
Kako učenje postaje deo naše kulture?
Jedan je od najvažnijih zadataka agilnih koučeva i agilnih lidera jeste da obezbede prostor za učenje i rast. Kroz odgovarajući način razmišljanja o rastu, odgovarajuće strukture i strateške odluke moguće je razviti organizaciju u tom pravcu. Odličan primer kako ovo može uspešno da funkcioniše je novi Microsoft sa izvršnim direktorom Satiom Nadellom. U srcu njegove filozofije je kulturna transformacija kompanije kako bi se ojačao njen duh za inovaciju. Mindset o rastu – tako se zove srž nove dinamičke kulture učenja.
„Budite strastveni i smeli. Uvek nastavite da učite. Ako ne učite, prestajete da radite korisne stvari.“ (Satya Nadella)
Hakovi kulture za više učenja u vašoj organizaciji
Evo tri haka koja pokreću učenje unutar vaše organizacije.
Hak # 1
Oslobodite se budžeta za trening! Želite da vaša kompanija uči? Onda to olakšajte za sve što više možete. Stvorite prostor i iznenadićete se idejama koje će se pojaviti, a kojih se nikada ne biste setili sami.
Hak # 2
Prvo počnite sa timovima.
Timovi su najmanja jedinica za organizaciono učenje, a na njih se nadovezuju sledeći nivoi.
Hak # 3
Steknite nove perspektive spolja.
Organizujte događaj na temu koja vas zanima. Pozovite goste iz druge industrije i kompanija. Usudite se da zavirite izvan granica vaše kompanije.
Be the first to comment